VISST GÖR DET ONT...

Utvärdering av Startpunkten i Örnsköldsvik

Rapport version 1.1

2003-02-25

Eva Nilsson Lundmark (Eva.Lundmark@krutab.se)

&

Ingvar Nilsson/OFUS (i.nilsson@seeab.se)

1. Sammanfattning, slutsatser & vägval

Startpunkten är såvitt vi kan se det en unikt verksamhet för framgångsrik rehabiliterings-samverkan mellan myndigheter kring personer med en komplex och/eller diffus problematik där inre metodik, yttre ledningsstöd, och samspel med ett brett knippe av externa aktörer utgör centrala inslag

Startpunktens inre arbete i form av synsätt, arbetsmetoder och arbetsredskap ger det bestämda intrycket av att vara ett skolexempel på hur framgångsrik samverkan bör byggas upp.

1.1 Läsanvisningar och målgrupp för rapporten

Denna rapport riktar sig till några olika grupper.

* I första hand riktar vi oss till de som arbetar på Startpunkten och utgör dess styrgrupp. För dem ska denna rapport vara ett beslutsunderlag om hur man kan gå vidare med att utveckla sitt arbete och sina roller.

* I andra hand riktar vi oss till personer och grupper som överväger att inleda någon form av samverkansarbete eller beslutsfattare som överväger att finansiera denna typ av verksamhet. Om du är en sådan läsare kan du se detta material som en sorts kunskapsbank att använda sig av för att sätta igång eller att fatta ett välunderbyggt beslut.

* I tredje hand vänder vi oss till de läsare som vill vidga sin kunskap om hur man kan skapa fungerande samverkan mellan offentliga aktörer.

Om du endast vill få tillgång till de övergripande slutsatserna och våra förslag räcker det med att läsa detta inledningskapitel (kap 1) samt de två avslutande kapitlen (kap 9 & 10).

En beskrivning av projektet, dess sammanhang och historia hittar du i kapitel 3, 4 & 5. Kapitel 6 är rapporten längsta och innehåller en mer grundlig analys av Startpunkten med utgångspunkt i ett antal teoribildningar och modeller för samverkan. Det är i detta kapitel rapportens mer generella slutsatser står att finna. I kapitel 7 beskriver vi Startpunkten som en illustration av ett rehabiliterande förhållningssätt och i kapitel 8 diskuterar vi begreppet framgång.

Rapporten innehåller många bilder och figurer. De flesta av dessa bilder finns också i powerpointformat och kan rekvireras från oss via mail i.nilsson@seeab.se

1.2 Utmärkande drag

* den övergripande bilden är att detta är en samverkansaktivitet som ligger mycket nära dagens kunskapsfront och en god representant för ”det goda samverkansarbetet”

* den målgrupp man arbetar med är personer med komplex och/eller diffus multifaktoriell problematik som stått länge utanför arbetsmarknaden, dvs. en ”svår” målgrupp som normalt sett ramlar mellan stolarna i det traditionella rehabiliteringsarbetet

* för denna målgrupp utgör startpunkten en sorts mellanstation eller förträning för att i konkret arbetsträning kombinerat med andra rehabiliterande insatser stödja den enskildes väg tillbaka in mot arbetsmarknaden (eller en seriös avslutning av fruktlösa rehabiliteringsförsök) detta sker genom att riktig produktion (till kunder som betalar för det man erhåller) utföres kombinerat med andra rehabiliteringsinsatser

* verksamheten utmärks av en genomtänkt och konsekvent genomförd syn kring rehabilitering som kombineras med en genomtänkt och konsekvent genomförd metodik och där en utmärkande egenskap är att man lyckats skapa ett klimat som är både växande och gränssättande

* arbetet leds av en stark, tydlig och drivande styrgrupp bestående av höga chefer inom berörda och finansierande organisationer och samspelar i vardagen med dessa organisationer genom att ha en tydlig, genomtänkt och konsekvent remitteringsmodell

1.3 Framgångsfaktorer

Som vi kan se det råder det alltså ingen tvekan om att Startpunkten är en framgångsrik samverkansaktivitet som kan vara en sorts kunskapskälla för likartade samverkansaktiviteter mot andra målgrupper. Nedan har vi delat upp dessa framgångsfaktorer i det inre arbetet (vad man gör på själva Startpunkten) och yttre faktorer (samspelet mellan Startpunkten och omvärlden)

1.3.1 I det inre arbetet

* man har en personalgrupp som har en sammansättning och kompetensprofil som är allsidig. Alla i personalen är valda utifrån personliga kvalifikationer

* man har en genomtänkt och gemensam rehabiliteringssyn som man i vardagen omsätter i konkret arbetsmetodik

* man har lyckats skapa en rehabiliterande miljö som bygger på bl.a. en bra balans mellan stöd och uppmuntran å ena sidan samt kravställning och gränssättning å den andra sidan i rehabiliteringsarbetet

* man har en prestigefri och pragmatisk syn kring rehabilitering och är ej låst av någon särskilt skolbildning

* En nyckelroll för att uppnå framgång i detta arbete har handledarna, som tycks besitta en unik kompetens

* ledningsarbetet på Startpunkten är delat. Båda dessa personer kan sägas vara bärare av den grundläggande ideologin och synsättet Samspelet mellan dessa två är en viktig förutsättning för att verksamheten har lyckats.

1.3.2 I förhållande till omvärlden

* man har en stark, tydlig, uthållig och drivande styrgrupp som driver detta engagemang på hemmaplan i sina organisationer och har formulerat tydliga mål, tydligt uppdrag och definierat målgruppen för verksamheten

* styrgruppen har dessutom haft modet att rekrytera personer till verksamheten i första hand utifrån deras personliga kvalifikationer

* verksamheten präglas av en mycket stor öppenhet mot olika aktörer i omvärlden på så sätt har verksamheten blivit både känd och uppskattad i omvärlden och man har lyckats skapa partnerskap och allianser med olika bundsförvanter

1.4 Förslag för att gå vidare

1.4.1 Vårt huvudförslag ;- fortsätt och bygg vidare

I vårt uppdrag ligger inte bara att beskriva och värdera verksamheten vid Startpunkten utan dessutom att komma med idéer och förslag inför framtiden. Huvudförslaget från vår sida är att detta är en verksamhet som i stort är organiserad, styrd och ledd på ett bra vis, så fortsätt att bygga på det som finns. Man brukar ju säga att man inte ska ändra på ett vinnande lag och detta tycks gälla i detta fall.

1.4.2 Använd Startpunktens som erfarenhetsbank & kunskapskälla

Vårt grundläggande förslag ur detta perspektiv är att styrgruppen för Startpunkten och andra styrgrupper för samverkan i Örnsköldsvik utnyttjar, använder sig av och bygger vidare på de metoderfarenheter som finns vid Startpunkten.

Kanske kan man använda personalen vid Startpunkten som inspirationskällor, handledare eller bollplank. Kanske kan denna rapport utgöra en av flera kunskapskällor i ett sådant bredare utvecklingsarbete.

1.4.3 Detta skulle kunna utvecklas och bli ännu bättre

Det finns dock ett antal områden där verksamheten skulle kunna utvecklas och där man inför framtiden kan bli ännu bättre och/eller förebygga framtida problem. Vi redovisar oss i punktform

INNE PÅ STARTPUNKTEN

* dokumentera metodiken ännu bättre

* bli ännu tydligare på att beskriva syfte, mål och målgrupp – särskilt avgränsningar och prioriteringar

* formulera ännu tydligare krav på vilken drogpolicy

* tydliggör roll och arbetsuppgifter för den person som i praktiken fungerar som biträdande enhetschef

* begränsa och/eller reglera studiebesöken

I PERSONALGRUPPEN

* arbeta mer med systematisk och gemensam kompetensutveckling samt överväg behovet av handledning för personalgruppen och skaffa särskild kunskapstillförsel kring vissa problemområden som kan vara svåra att upptäcka och handskas med i deltagargruppen

* överväg behovet av tillgång till externa konsulter (t.ex. psykiatrisk kompetens) då vissa typer av deltagare är svåra att hantera

EFFEKTER AV STARTPUNKTEN

* dokumentera arbetets effekter för klienten bättre

* dokumentera verksamhetens ekonomiska effekter

SAMSPEL MED OMVÄRLDEN

* ha tydligare spelregler mot omvärlden kring väntelistan och prioriteringsregler

* var bättre på att hålla leveranstider mot kunder på produktionssidan

* försök få med landstinget ännu mer i samverkansarbetet främst primärvården

STYRGRUPPEN

* man får snart ny ledningsorganisation för Startpunkten. Det är viktigt att försäkra sig om fortsatt ledningsstöd och att den nya styrgruppen ärver det goda i den tidigare styrgruppens ledningsmodell

* skapa ytterligare möjligheter till mellanformer för deltagarna efter Startpunkten

* nya möjligheter till mellanformer för rehabiliteringssamverkan innan deltagarna är mogna att komma till Startpunkten

* undersök de ekonomiska möjligheterna för en handledare till

* överväg hur humanistiska förvaltningens styrgrupp i sitt strategiska arbete, kan använda sig av de samverkanskunskaper samt det arbetssätt Starpunkten skaffat sig

2. Uppdraget att utvärdera

2.1 Sammanhang

Startpunkten är en samverkansverksamhet i Örnsköldsvik mellan i första hand socialtjänsten i Örnsköldsviks kommun, arbetsförmedlingen och försäkringskassan som bl.a. syftar till att bryta bidragsberoende samt att fånga upp de multiproblemmänniskor som tenderar att ramla mellan stolarna - de s.k. gråzonsmänniskorna. Verksamheten inleddes som ett EU-projekt men har numera permanentats.

Verksamheten, som finansieras av tre myndigheter^[1] i samverkan leds av en verksamhetschef och har en arbetande beredningsgrupp. Man har också en styrgrupp (styrgrupp) bestående av chefer inom socialtjänst, försäkringskassa och arbetsförmedling.

Ett av syftena med verksamheten är att utveckla en arbetsmodell och en metod för att möta denna svårrehabiliterade målgrupp. En metod som ska gå att tillämpa inom ramen för det vanliga rehabiliteringsarbetet hos de berörda organisationerna.

Vårt uppdrag är att i en utvärderingsprocess utvärdera och bidra till att utveckla den metod och den arbetsmetodik man utvecklar i arbetet. Uppdraget omfattar inte att värdera resultatet av arbetet utan är en entydig metodutvärdering, som fokuserar på hur det integrerade samverkansarbetet kring rehabiliteringsfrågor genomförs.

2.2 Syfte

Det övergripande syftet med utvärderingen är alltså att beskriva och värdera den arbetsmodell som arbetats fram. Utvärderingens mer preciserade syfte är;

* att beskriva och analysera de arbetsprocesser som sker i verksamheten

* stödja processen i verksamheten (tillsammans med verksamhetschef och beredningsgrupp) under utvärderingens gång så att både modell och projekt utvecklas

* att beskriva och bidra till utveckling av den rehabiliteringsmodell som man skapar och tillämpar i projektet

Som vi ser det ligger det i uppdraget en beskrivande, en analyserande och en utvecklingsorienterad del.

Men det finns naturligtvis ytterligare några, kanske lite mindre uttalade, syften med denna utvärdering. För det första att skapa kunskap om det arbete som sker vid Startpunkten hos andra aktörer för att skapa förståelse och accept för denna typ av gränsöverskridande verksamhet. För det andra att lyfta fram och systematisera kunskap om hur man kan bygga upp fungerande samverkan som kan användas då man vill bygga upp och utveckla andra samverkansaktiviteter i Örnsköldsvik.

2.3 Arbetets uppläggning

I arbetet har vi genomfört i stort följande arbetssteg

* en fas då vi har skaffat oss grundläggande kunskap om projektet i form av dokumentstudier och intervjuer

* en fas då vi har arbetat i processform tillsammans med projektet (arbetsseminarier) för att förstå samt stödja dess utveckling

* en fas då vi har stannat upp och reflekterat, analyserat, dragit slutsatser och skrivit vår rapport samt återkopplat till projektet och styrgruppen

Det ligger i sakens natur att de olika faserna i viss mån glidit in i varandra.

2.4 Fem olika fokus

I utvärderingsarbetet har vi försökt beskriva inte bara vad man gör utan också hur man gör vilket i allt rehabiliteringsarbete är viktigt. Vi har också försökt förstå och beskriva varför man gör detta för att på så sätt få en djupare förståelse över det skeende som äger rum. Detta har vi gjort med utgångs punkt i de fem olika fokus som visas i figuren nedan

Vi har alltså i vårt arbete haft fem olika intressefokus

* arbetet mot klienten – synsätt och metoder. Vad gör man konkret, hur gör man detta och varför just på detta vis

* samspel med remitterande myndigheter; hur kommer deltagare till Startpunkten, hur ser urvalsprocessen ut, vilka utgör målgrupp

* samspel med olika aktörer efter perioden på Startpunkten. Vad händer när man är klar på Startpunkten. Hur går man vidare vad är nästa steg? Finns det något naturligt och bra nästa steg

* hur ser samspelet med styrgruppen ut? Vad är dess roll nu? Hur har dess roll varit tidigare?

* hur ser samspel och rollfördelning ut i personalgruppen på Startpunkten? Vem gör vad? Finns det naturliga rollfördelningsmönster? Vilka kompetenser och kunskaper har man?

2.5 Vi som gjort studien

Vi som genomfört denna studie har arbetat med olika former av komplex och/eller sammansatt rehabilitering i cirka 15 års tid. Under denna period har vi utbildat, handlett och varit mentorer för ett hundratal projekt kring de flesta olika målgrupper. Vi har utvärderat ett trettiotal projekt av det slag som Startpunkten utgör. Vi har arbetat med ett tjugotal olika styrgrupper för samverkan. Vi har också under 2002 arbetat med en kommunövergripande strategi för samverkan i Örnsköldsvik och har därmed en viss inblick i de lokala betingelserna. Vi har också medverkat i statliga utredningar och rapporter från bl.a. socialstyrelsen kring rehabiliteringsfrågor.

3. rehabiliteringsproblematiken och startpunkten

3.1 Gråzonsmänniskornas ändlösa socialpolitiska gatlopp

Startpunkten är en bra representant för den goda samverkansaktiviteten såsom det förekommer på många platser i landet. Verksamheten är framväxt ur insikten om att det finns ett stort antal personer, s.k. gråzonsmänniskor som ramlar mellan stolarna i våra välfärdssystem. De är för friska för att få sjukpenning, för sjuka för att arbeta. De står egentligen inte till arbetsmarknadens förfogande idag, men skulle, med rätt sorts insatser, kunna komma att göra detta.

Det är människor som snurrar runt i vårt välfärdssystem i en sorts socialpolitiskt gatlopp. Ständigt till föremål för olika mer eller mindre missriktade insatser ofta fel insats, i fel ordning och med fel timing. Det är människor med en ofta multifaktoriell och sammansatt problematik. Man brukar ibland prata om diffusa och/eller komplexa problem. Människor vars behovsbild inte passar med det service och tjänsteutbud som välfärdssamhället har att erbjuda. Beroende på vilken myndighet man senast varit i kontakt med kallas dessa människor klienter, patienter, arbetssökande eller den försäkrade. De utgör ofta välfärdssamhällets storkonsumenter och stamkunder vad avser tjänsteutbudet. Man beskriver dem sålunda utifrån en problemdefinition som kan vara; kroniker, socialbidragstagare, långtidsarbetslös eller långtidssjukskriven. Samma problem men olika aspekter av det beroende på vem som definierar det.

Det finns några olika sätt att hantera detta problem. Det vanligaste är att man inte gör något alls utan låter dessa människor fara runt i systemet. Ofta leder detta till mycket höga kostnader både för att sätta in olika insatser för dem och för att försörja dem. Ibland kan man höra argumentet; ”inte mitt bord”, förklätt i olika byråkratiska skepnader – ”ingår inte i kärnuppgiften, vid sidan av socialtjänstens uppdrag, vi ska inte ha något kommunalt samhall, står inte till arbetsmarknadens förfogande” etc. Effekterna av detta är höga kostnader och låg effekt. Ett betydande resursslöseri.

På en hel del platser i landet skapar man särskilda samverkansstrukturer med syfte att samordna dagens olika insatser kring denna typ av personer med en komplex och sammansatt problematik. Dessa samverkansprojekt får en sorts samordningsroll. Man blir en sorts case – manager i arbetsrehabilitering.

På betydligt färre platser i landet går man ett steg vidare. Man ser att det inte räcker med att samordna de olika rehabiliteringsinsatser som redan finns. Det är något som saknas. Ofta upptäcker man att det finns ett gap mellan de vårdande och omvårdande organisationerna (kommun och landsting) och de myndigheter som står närmare arbetsmarknaden.

3.2 Den industriella rehabiliteringsmodellen

I Sverige är vi duktiga på att rehabilitera människor tillbaka till arbetsmarknaden. Men bara under förutsättning att deras problembilder stämmer överens med de kompetenser och synsätt som berörda myndigheter har att erbjuda.

Vår svenska rehabiliteringsmodell är uppbyggd med det industriella produktionssättet som ideal – det löpande bandet. Den bygger på specialisering (varje myndighet har sitt ansvarsområde), standardisering (man gör i huvudsak lika varje gång) och den är sekventiell och separerbar vilket innebär att man efter varje avgränsat och väldefinierat rehabiliteringsmoment överförs till en ny aktör som fortsätter där den tidigare upphörde (på modern vårdplanerarprosa kallas detta vårdkedjor, inom bilindustrin kallas det löpande band). Först svenska för invandrare därefter arbetsträning. Först medicinsk rehabilitering, därefter arbetsrehabilitering.

Det är som om de berörda individerna har att vandra en sorts förutbestämd väg fram mot målet; att bli rehabiliterad. Man talar ofta om (eller i varje fall tänker på) en sorts rehabiliteringstrappa på nedanstående vis.

I denna trappa (om nu trappan är en bra bild för ett rehabiliteringsförlopp – det ligger ju i en trappas idé att man ska kunna gå hela vägen upp till toppen och att framgång är att gå ”uppåt”) tänker man sig att roller och gränser är avgränsbara och tydliga. Men bakom detta ligger också mer eller mindre uttalat tanken på att det är ett behandlingsbart problem vi talar om. Om det är så förutsätts kanske två saker; att det finns ett problem som är tydligt och avgränsbart samt att det finns särskilda personer vars uppgift är att undanröja och behandla problem. Personer skilda från dem som bär problemet.

För att kunna vandra denna rehabiliteringstrappa förutsätts en mängd olika saker som i verkligheten inte är lika självklara. T.ex. att det problem som ska tacklas hos den enskilde är entydigt och bestämbart med utgångspunkt i de enskilda aktörernas professionalitet. Tänk om problemet och lösningarna inte låter sig tolkas utifrån ett specialist- eller standardiseringsperspektiv? Tänk om det handlar om ett multiproblem där flera olika delproblem hänger samman och där symtom och underliggande orsaker är invävda i varandra?

Och är det självklart att de olika stegen ska, kan eller bör tas i en viss ordning. Hänger de för övrigt ihop eller finns det, som i bilden nedan ett stort glapp i rehabtrappan. Ett glapp som i huvudsak finns mellan de omvårdande (socialtjänst och sjukvård) och de arbetsmarknadsorienterade myndigheterna (AF & FK). Ett glapp som handlar om regelsystem, synsätt, krav, värderingar, uppdrag etc.

Men man måste också ställa sig frågan, vad är målet för den enskildes rehabilitering. Till vad kan man rimligtvis rehabiliteras? (på modern arbetsmarknadspolitisk prosa talar man idag om det nya begreppet ”övergångsarbetsmarknad”). I de flesta fall tänker man nog oreflekterat att målet är vad vi brukar kalla ”riktigt” arbete. Detta i sin tur väcker åtminstone två följdfrågor. Vad är riktigt arbete? Vad är i grunden den avgörande principiella skillnaden mellan en OSA-anställd eller lönebidragsanställd person i den kommunala organisationen å ena sidan och en vanlig kommunal anställd å den andra? De försörjs båda av skattemedel, de producerar båda efter sin förmåga. Skillnaden ligger i att de befinner sig i olika ersättningssystem med lite olika logik och värderingar – marknadslogiken kontra den välfärdspolitiska logiken.

Den ena gruppen erhåller lön och självkänsla. Den andra får något som (direkt eller indirekt) brukar betecknas som bidrag och får sin självkänsla rubbad. Vi måste rimligtvis ställa oss frågan vilket värderingssystem och vilken logik ska råda?

Den andra frågan handlar om det är möjligt för alla att få riktigt arbete. Man brukar ibland säga att man bör sikta mot stjärnorna för att nå trädtopparna. Är det inte så för vissa av oss att innebörden av att sikta mot stjärnorna leder till att vi alltid misslyckas och vår negativa självbild förstärks? Om det är på det viset, leder då inte målet riktigt arbete till att man för vissa typer av människor motverkar syftet med en rehabiliteringsprocess?

3.3 Startpunkten och den svenska modellen

Med ovanstående beskrivning som grund skulle man kunna säga att Startpunkten är ett exempel på två olika saker. Dels att man försöker ta ett helhetsgrepp kring individer som står utanför arbetsmarknaden och som bär med sig en komplex problematik av olika arbetshinder som inte entydigt låter sig inordnas i någon enskild myndighets ansvarsområde. Dels försöker man försluta gapet i rehabiliteringstrappan just där människor tenderar att snubbla och misslyckas i sin rehabiliteringsprocess.

Detta föder flera olika möjliga reaktioner och tankar. En första sådan tanke är att man från olika myndigheter skulle kunna säga; varför ska vi engagera oss i detta? Det är inte vårt bord. Personen i fråga står inte till arbetsmarkandens förfogande, eller är inte tillräckligt sjuk för att få sjukpenning, eller är inte socialbidragsberättigad. Svaret är ganska uppenbart och finns verifierat i ett otal studier. Det är sannolikt mycket dyrare för alla att låta dessa personer fortsätta sitt socialpolitiska gatlopp än att göra något åt det. Det ligger alltså i de olika myndigheternas långsiktiga egenintresse att investera i denna typ av samverkanslösningar.

Låt oss ta ett enkelt räkneexempel. Idag är nettokostnaden för Startpunkten cirka 2.1 Mkr årligen. Man har cirka 40 personer intagna på årsbasis. Det ger en kostnad för en årsplats på cirka 50.000 kronor. Ställ den mot några andra kostnader. Behandlingshem för missbrukare; pengarna räcker mindre än två månader. Sjukpenning för en person; pengarna räcker (med en sjukpenning på 400 kronor per dag) cirka fyra månader. Eller vänd på steken. Om en enda person i 40-årsåldern genom Startpunkten går från att vara försörjd till att bli försörjare resterande 25 yrkesverksamma år blir den totala inbesparingen 25 år*365 dagar * 400 kronor per dag = cirka 3.6 Mkr. Med andra ord räcker det att en enda personer varje år får hjälp att komma in i arbetslivet för att betala hela kostnaden för Startpunkten och dessutom ge en vinst på cirka 1.5 Mkr till samhället. Alla andra effekter är rena nettovinster för samhället.

Detta föder en annan följdfråga. Vad är framgång i detta arbete? Ett första ytligt svar vore kanske att de berörda personerna går vidare till s.k. riktigt arbetet eller utbildning. Detta är ett uppenbart och enkelt framgångsmått. Men ett annat framgångsmått kanske vore att deras snurr i vårdkarusellen reducerades. Dels skulle de få ett bättre liv än i dag, dels skulle en massa onödiga vårdinsatser kunna omfördelas till mer angelägna behov. Ett tredje mått på framgång vore att de individer som trots alla ansträngningar inte klarar av att komma tillbaka till arbetsmarknaden kan få sin försörjning ordnad på ett mer rationellt och mindre kostnadskrävande sätt än idag. Med detta vill vi säga att begreppet framgång i denna typ av verksamheter inte är så självklart och enkelt som det kan verka vid en första anblick.

4. verksamheten vid Startpunkten

4.1 En ögonblicksbild

Startpunkten ligger i en inte särskilt modern f.d. industrilokal i ett av Örnsköldsviks industriområden. Om utsidan kan förefalla gammal och en aning sliten förändras bilden radikalt då man stiger in genom dörren. Här har man med ”de små medlens magi” förvandlat lokalen till en inbjudande och välkomnande miljö. Det första man märker då man kommer in är färgsättningen. Mjuka harmoniska färger som gör en både glad till sinnes och skapar en sorts känsla av harmoni. Inne i utställningslokalen ett myller av färgglada, vackra, personliga, tokiga, underbara möbler renoverade av Startpunktens deltagare. Man kan inte undgå att påverkas.

I köket svabbar en långhårig ung man i trettioårsåldern golvet och med tvekan kliver vi in med våra smutsiga kängor, lite oroliga för att han ska tycka att vi förstör hans arbete. Men icke, tvärtom ett glatt leende och välkomna är de ord han möter oss med. Det visar sig i efterhand att denna unga man i princip aldrig varit ute på arbetsmarknaden och att Startpunkten för honom är första arbetsplatsliknande miljön han vistats i på mer än 10 år

Han är ganska representativ. De flesta på Startpunkten möter besökaren med öppen, stundtals frimodig, blick. Det är lätt att känna sig välkommen. Överallt syns tecken på det som är en av Startpunktens affärsidéer – att omvandla gammal sliten kontorsutrustning till något färgglatt, fräscht. Det ligger en sorts symbolik i detta. Man skulle kunna säga att samma förvandling de gamla slitna möblerna genomgår, är vad man vill ska hända deltagarna på Startpunkten. De flesta av dem är också ”lite slitna och kanske en aning kantstötta i livet” då de kommer till Startpunkten, kanske inte uppfattas som helt gångbara. Men det man gör på Startpunkten är att försöka utröna vad är just den här människans unika kvaliteter och hur ska vi kunna få dem att blomma upp. Som att plocka fram det allra bästa hos en gammal sliten stol.

Man kommer till startpunkten för att man av olika skäl inte kan försörja sig själv. Målgruppen för verksamheten är personer som stått utanför arbetsmarknaden en längre tid (ett år eller längre) och som med gängse arbetsmarknadspolitiska insatser ej kunnat ta sig tillbaka till arbetsmarknaden. Syftet med verksamheten (utöver att utveckla en samverkansmodell) är att

”motverka långtidsarbetslöshet för grupper som riskerar att inte komma in på arbetsmarknaden eller riskerar att slås ut från densamma^[2]”

Tiden på Startpunkten är avsedd att vara mellan 4 månader och 1 år. Efter vistelsen på Startpunkten ska 60% ha anmält sig till AMI/AF, utbildning, arbete eller annan åtgärd. (vilket mot bakgrund av målgruppens historia enligt vår erfarenhet är en anmärkningsvärt hög målsättning)

Med detta har man sagt att verksamheten på Startpunkten syftar till att skapa mer än meningsfull sysselsättning. Den syftar till att så långt som det är möjligt stödja deltagarna i att i så hög grad som möjligt hitta, återskapa och utveckla sin arbetsförmåga för att därmed i ökad (i bästa fall full) utsträckning kunna försörja sig själva. Startpunkten är just vad namnet säger, en start för att komma vidare i arbetslivet, inte en slutstation eller ett sysselsättningsprojekt.

Arbetet skulle kunna delas in fem olika faser eller arbetssteg. Man kommer till Startpunkten via ett remissförfarande (1). Då man anländer till startpunkten genomförs i introduktionsfasen (2) en kartläggning av behov och man upprättar en enkel handlingsplan, (kanske snarare formulerar mål och delmål) för vistelsen på Startpunkten. Denna genomförs och följs upp kontinuerligt i rehabiliteringsfasen (3). I slutet av vistelsen vidtar en gradvis eller stegvis avslutnings- och utslussningsprocess (4). Det hela avslutas med att man länkas vidare mot t.ex. arbete eller studier (5).

4.2 Vem jobbar på och leder Startpunkten

På Startpunkten arbetar idag tre handledare och en verksamhetschef. Verksamhetschefen, L, kvinna, kommer närmast från kultur och fritidssektorn med tidigare lång erfarenhet inom vårdsektorn. En av handledarna, G, man, fungerar i praktiken som ställföreträdande verksamhetschef och administratör. G har tidigare varit polis och arbetat med ungdomar på glid och har en gedigen erfarenhet av och utbildning för att arbeta med komplex och svår rehabilitering. B, handledare, man, har tidigare arbetat på verkstad musiker och aktiv i lokalrevyn. O, man, museitekniker.

Dessutom arbetar på halvtid M, kvinna, som arbetar med möbelomklädnad (tapetseriarbeten) samt på lönebidrag; A, man i lackeringen och A, kvinna i köket

Då man sätter samman en arbetsgrupp för att leda en verksamhet brukar man säga att teamet bör vara så allsidigt sammansatt som möjligt; visionär och praktiker, analytiker och entusiaster, byråkrater och vilda idésprutor. Tittar man på personalgruppen på detta vis ser man att den är sammansatt med en rejäl dos klokskap då det gäller denna typ av komplementaritet

* både män och kvinnor

* både personer med och utan rehabiliteringserfarenhet

* personer med konkret yrkeskunskap och arbetsledarerfarenhet (trä, metall, el etc.) och personer som helt saknar detta

* personer som både har lång erfarenhet i rena hantverksyrken och personer med bakgrund i mer konstnärliga yrken

* personer med starka inslag av visioner och sådana med ett mer praktiskt handfast perspektiv

* idésprutor med nya vilda idéer och byråkrater som upprätthåller struktur och rutiner

* både personer som är igångsättare och personer med entreprenörens förmåga att verkställa och fullfölja

Men erfarenheten säger också att om sådana allsidigt sammansatta team inte förenas av vissa gemensamma nämnare såsom vad man ska uppnå, värderingar och synsätt blir det svårt att undvika maktkamper, konflikter och motsättningar i teamet. På Startpunkten tycker vi att följande gemensamma grundpelare går att identifiera och som håller samman arbetsgruppen

* en grundläggande respekt för människor kombinerat med en öppenhet och nyfikenhet inför andra perspektiv än det egna

* en hög kommunikativ förmåga och god social kompetens som kommer till uttryck i en stor öppenhet och god förmåga att knyta kontakter, bygga upp allianser och partnerskap med aktörer utanför Startpunkten

* ett starkt intresse för människor och ett starkt engagemang för uppgiften att lotsa ”kantstötta människor” tillbaka in i arbetslivet och i detta ligger en tillit och tilltro till människors förmåga att växa samt en förmåga att fokusera på det friska och möjligheterna i stället för problem och hinder

* man tycks, vilket sannolikt har att göra med föregående punkt, en klar fokusering på möjligheter i stället för problem då det gäller att leda och utveckla verksamheten. Ett lösningsfokuserat synsätt och kanske vad man skulle kalla ett entreprenöriellt perspektiv

Gemensamt för personalen på Startpunkten är också att de alla är ”lite äldre” dvs. över 50 år och alla med en rejäl dos livserfarenhet i bagaget. Man skulle kunna säga att hög personlig mognad förefaller vara ett gemensamt kännetecken i personalgruppen. Flera av dem är också personer med en bred personlig spännvidd och agerar på många olika sociala arenor i sitt privata liv. Med andra ord inga dussinmänniskor.

Det som också är intressant är att ledarskapet i praktiken är delat^[3] mellan verksamhetschefen som står för det mer visionära, kreativa, expansiva delen av ledarskapet och den person som i praktiken agerar som ställföreträdande verksamhetschef och står för rutiner, metoder, struktur, gränssättning etc.

Sammanfattningsvis tycks personalgruppen på Startpunkten ha skapat en jordmån som är kreativ och utvecklingsstödjande genom att från sina tre olika perspektiv tillföra kompetenser till det som blir den samlande helheten ungefär som i figuren nedan

4.3 Vilka är deltagarna på Startpunkten

Normalt sett har man cirka 40 personer inskrivna på Startpunkten. Cirka 25 av dem arbetar i Startpunktens egen verkstad. Övriga finns i någon form av åtgärd. Det innebär cirka 10 deltagare per handledare . Man har hösten 2002 en kö på ytterligare 15 personer som står på väntelista. De kommer i 50% av fallen från socialtjänsten och i 50% av fallen från försäkringskassan

Av projektplanen för Startpunkten framgår klart och tydligt att den målgrupp man fokuserar mot är den som man i många sammanhang brukar kallar personer med en multiproblematik. Denna grupp är svår att beskriva just genom det komplexa i problematiken. Men för att ge en fingertoppskänsla ger vi några exempel;

* man 31 år, dålig skolunderbyggnad, aldrig på allvar varit inne i arbetslivet, bor hos mamma, dålig självkänsla

* kvinna 52 år, tidigare hemmafru, skild, 5 barn, dålig skolunderbyggnad, mycket svag självkänsla, borta från arbetsmarknaden i 17 år

* kvinna 39 år, undersköterska inom äldreomsorgen, långtidssjukskriven, utmattningstillstånd, svag självkänsla, känner sig misslyckad, tre barn

* man 43 år, tidigare missbruk i flera omgångar, värk och stelhet i ryggen, sjukskriven i perioder de senaste fem åren, sambon sjuk

* kvinna, 24 år gammal, med två barn, lågutbildad, svårartad relationen till barnen olika pappor, svagt självförtroende, utsatt för misshandel

* man 41 år, fyrabarns far, reumatism, arbetslös, skild, delad vårdnad om barn

* kvinna 36 år, arbetat inom vården, sjukskriven under lång tid, försliten rygg, tablettmissbruk, 3 barn, maken arbetslös, trasslig privatekonomi

Det som är utmärkande för deltagarna är att de varit borta från arbetsmarknaden länge, så länge att de kanske inte ens längre uppfattar sig själva som kapabla att arbeta. Självkänslan och självförtroendet är ofta svagt. Deras problembild är komplex och sammanvävd och lösningen på deras situation ligger inte i enkla rehabiliteringsåtgärder av typen medicin mot värk, utbildning för att kunna bli anställningsbar etc. De har ofta en socialt svår eller oklar situation privat allt från trassliga parrelationer, via ensamhet till oklara vårdnadssituationer kring barn. Kring dessa deltagare kretsar en mängd olika offentliga aktörer, med olika budskap, olika kompetens och olika synsätt kring den enskildes problematik

Det finns vissa grupper man medvetet valt bort i arbetet; t.ex. personer med aktivt missbruk, svårartad psykiatrisk problematik, personer med så svåra arbetshinder att de inte bedöms kunna fortsätta vidare mot arbetsmarknaden efter Startpunkten.

Det finns också personer som i händelse av kösituation i remitteringsprocessen har någon form av förtur; dels personer som är på väg att avsluta någon form av behandling, personer med en akut problematik samt personer under 30 år, i all synnerhet unga mammor med svårartad social situation

Målsättningen med att arbeta med denna grupp är att de efter tiden på Startpunkten ska kunna närma sig arbetsmarknaden och på sikt kunna försörja sig själv. Självklart är detta inte är någon enkel uppgift.

För att detta ska lyckas krävs minst tre saker. För det första att det kommer deltagare till Startpunkten där det, åtminstone på lång sikt, är möjligt att personen i fråga skulle kunna ta sig in på arbetsmarknaden – remitteringsprocessen måste ha till syfte att urskilja ”rätt målgrupp”. För det andra att man inne på Startpunkten har en verksamhet som på relativt kort tid (i varje fall i förhållande till det ganska långa utanförskap deltagarna har erfarenhet av) fungerar arbetsrehabiliterande. För det tredje att det efter tiden på Startpunkten finns lämpliga platser att gå vidare till. De två första punkterna belyser vi nedan. Den tredje punkten däremot utgör delvis ett problem. Startpunkten är, som vi tidigare beskrev, ett försök att täppa till ett hål i rehabtrappan, och det gör man bra. Men det saknas fortfarande mellansteg för många av Startpunktens deltagare innan man är mogen att fullt ut stiga in på arbetsmarknaden. En sorts övergångsform (det man har kallat övergångsarbetsmarknad) innan man är fullt arbetsför. Kanske utgör bristen på sådana arbetsplatser en av de egentliga flaskhalsarna i Startpunktens arbete

Efter perioden på Startpunkten går man vidare på följande vis (7/10 2002)

· arbete på öppna arbetsmarknaden 4 st

· lönebidrag 3 st

· till arbetsförmedling, utb, prao 9 st

· praktikplatser 6 st

· delsumma 22 st (63%)

· förtidspension, sjukbidrag 2 st

· avbryter sin vistelse av olika skäl 8 st

· sjukskrivna 3 st

· delsumma 13 st (37%)

· totalsumma 35 st

De (som vi ser det mycket höga) mål som är uppsatta för verksamheten är med andra ord uppnådda och överskridna. Jämfört med andra liknande rehabiliteringsprojekt vi mött finns det några skillnader vi vill peka på då det gäller målsättning och målgrupp

* målgruppen är mycket svår att nå resultat med mot bakgrund av den normalt sett långa frånvaron på arbetsmarknaden och den komplexa problembilden

* målsättningen har satts högt, kanske väl högt mot bakgrund av resurstillförsel och problemets svårighetsgrad

* trots detta har den kvalitativa målsättningen (arbete och/eller studier) inte bara uppnåtts utan överskridits

* dessutom har man kvantitativt överskridit målsättningen genom att man genomsnittligt har fler deltagare under ett verksamhetsår än vad som ligger i uppdraget

Allt detta är naturligtvis bra, om det inte leder till att personalgruppen på Starpunkten belastas så hårt att detta går ut över den långsiktiga uthålligheten.

4.4 Arbetet på Startpunkten och den komplexa rehabiliteringsväven

Att vara på Startpunkten innebär att man utför någon form av arbete – detta är kärnan i den rehabiliterande processen. Kanske inte mer än någon timme per dag inledningsvis, men gradvis alltmer så att man efter perioden på Startpunkten kan gå vidare i riktning mot arbetsmarknaden. Arbetstiden är flexibel och anpassad till vad den enskilde individen tros klara av, men syftet är hela tiden att öka förmågan och få deltagarna att utnyttja sin förmåga på bästa vis.

Det arbete man utför på Startpunkten är av mycket varierande slag. Man renoverar möbler, man utför legoarbete, textilarbeten, tapetiseriarbeten, matutkörning till äldre, service och underhåll av trygghetslarm, praktikplatser etc. Detta är VAD man gör. Nu följer emellertid den mer intressanta frågan; HUR gör man, då man utför detta arbete?

Som en ram för arbetet har man också några gemensamma aktiviteter varav kaffepauserna och inte minst luncherna är viktiga. Man skulle kunna säga att dessa till synes triviala vardagsaktiviteter bidrar till att skapa en kultur och ett klimat på Startpunkten som är tillväxtbefrämjande.

Det finns några saker som utmärker det arbete som utförs. För det första ska det vara ”riktigt arbete” i någon mening. Ingen s.k. ”pysselsättning”. Och som riktigt arbete ska det åtminstone uppfylla kravet att någon annan behöver resultatet av arbetet och är beredd att betala. Därmed uppnås några olika saker.

* För det första stärks deltagarnas självkänsla och självrespekt – en sorts självtillitsmodell för rehabilitering.

* För det andra får man ett visst ekonomiskt tillskott till verksamheten, man skapar ett visst ekonomiskt handlingsutrymme.

* För det tredje skapar det vissa positiva demonstrationseffekter mot omvärlden. Man visar att verksamheten ”duger”

För det andra försöker man att i allt arbete bygga in delar som vädjar till, utnyttjar och förstärker de kreativa, skapande och utvecklande sidorna hos deltagarna. Ett sådant anslag ger möjlighet att inte bara utveckla sina kreativa sidor utan kan också fungera stärkande för självkänsla och självförtroende.

För det tredje kan man säga att på Startpunkten producerar man parallellt två sorters produkter; den första och mest synliga produkten är de varor och tjänster man säljer. (VAD man gör) Men under och bakom detta ligger Startpunktens egentliga produkt; rehabilitering, utveckling och växt hos människor som stått utanför arbetsmarknaden under lång tid (en effekt av HUR man gör detta). Styrkan i verksamheten är att man hittat ett kreativt sätt för båda dessa nivåer att samspela

I normal arbetsrehabilitering utgår man ofta från att rehabiliteringsprocessen handlar om att kunna återgå till ett yrke och till en arbetsplats och att det är dessa frågor, och endast dessa frågor man måste ta tag i. Man tänker ofta i den rehabtrappa vi tidigare diskuterat; t.ex. först medicinsk rehab, därefter yrkesutbildning sedan arbetsplatsträning. Man tänker sig de olika delarna i rehabprocessen som separata och inte sammanhängande.

Ofta är det inte så, i synnerhet inte för människor med så kallad multifaktoriell problematik (diffusa och/eller komplexa problem ofta med en lång problemhistoria bakom sig). Dvs. just den typen av människor som kommer till Startpunkten. Det finns mängder med studier som visar hur den enskildes hela livsväv kan stå i vägen för en framgångsrik rehabiliteringsprocess. Dålig ekonomi eller frånvaro av det för självkänslan så viktiga körkortet kan göra att en i andra sammanhang trivial smärta i foten, höften eller ryggen förvandlas till något oöverstigligt. På samma sätt kan det vara så att brister i grundläggande mellanmänskliga samspel som att inte lukta svett, raka sig varje dag, ta av sig mössan då man äter, lösa enklare konflikter etc. för vissa personer kan vara fullständigt handikappande sett ur ett arbetsmarknadsperspektiv och t.ex. utlösa psykiatriska följdsymtom (depression) eller somatiska besvär (magkatarr eller magsår).

Sannolikt är det så att, precis som i figuren nedan, för att lyckas med att rehabilitera personer med en komplex, diffus eller långvarig problematik tillbaka till arbetslivet förutsätter detta att man har kunskap om, känsla för och förmåga att röra flera av dessa spelplaner samtidigt. Det tycks vara detta helhetsperspektiv som är ett av kännetecknen på Startpunkten. Man inte bara känner till detta förhållande, man bygger hela verksamheten på denna idé. Tydligast kanske detta är då man ser hur rollen som handledare fungerar.

Det man kan se är att man på Startpunkten aktivt arbetar med åtminstone fyra av spelplanerna i figuren ovan. För det första skapar man någon form av förmåga att arbeta och producera genom att allt man gör ska kunna säljas (arbetskompetens). För det andra skapar man förmågan att vistas på en arbetsplats och hantera alla de samspel och konflikter som uppstår där (arbetsplatskompetens). För det tredje arbetar man intensivt med att stödja utvecklingen av deltagarnas sociala kompetens, en förmåga som på en modern arbetsplats är väl så viktig som att kunna själva jobbet (ibland så grundläggande som att föra ett samtal i en fikapaus på jobbet) . Slutligen arbetar man mycket systematiskt med att stödja uppbyggnaden av deltagarnas personliga självkänsla och självförtroende (den personliga kompetensen).

Dessutom har man en hög medvetenhet om hur de tre andra arenorna påverkar och samspelar till en helhet och påverkar deltagarens rehabiliteringsprocess. Denna förmåga, kunskap och insikt hos de som arbetar på Startpunkten att ha ett sorts levande flerdimensionellt betraktelsesätt på individen är både unikt och kanske en av hemligheterna bakom framgången.

4.5 Hur jobbar man på startpunkten

4.5.1 Robusta kärnor och flexibla ytor, eller spröda kärnor bakom hårda skal

Det övergripande syftet med Startpunkten är alltså att bistå och stödja deltagarna på deras färd in i arbetsmarknaden. Erfarenheten säger att detta ofta måste göras med indirekta och pedagogiskt begåvade metoder.

Många av deltagarna som kommer till Startpunkten brottas med dålig självkänsla, vilket leder till att deras känslor och reaktioner i möten med andra människor tenderar att bli kantiga och inte särskilt produktiva för dem själva. Man beter sig kanske lite klumpigt, blygt eller rentav aggressivt. Sändaren till detta beteende är nästan alltid den dåliga självkänslan, ungefär som bilden nedan visar; dålig självkänsla leder inte sällan till ”förvrängda” (överdrivna, underdrivna, felriktade etc.) känslomässiga reaktioner i mötet med andra människor vilket i sin tur kan leda till märkliga beteenden och reaktioner vilket i sin tur kan skapa bekräftelser av den negativa självkänslan. Man skapar ofrivilligt en sorts ond självförstärkande cirkel av typen ”jag duger inte, se jag fick rätt åter en gång, vad var det jag sa, jag duger ju inte osv.

Denna insikt leder till den tänkbara slutsatsen att individer med hårda och kantiga skal (ytor, beteenden) inte kan utvecklas genom att endast försöka förändra beteendet på ytan eftersom orsaken till den hårda ytan är den spröda kärnan. I stället gäller det att arbeta så att man kan stödja uppbygganden av en robust inre kärna, som ska stödja framväxten av mer adekvata känslomässiga reaktioner för att på så sätt på sikt förändra konkreta beteenden i en mer konstruktiv och flexibel riktning.

Vår bild är att man på Startpunkten både intuitivt och medvetet tillämpar denna insikt i vardagsmötet med deltagarna genom att närma sig dem på alla tre nivåerna i figuren ovan. Detta väljer man att hantera genom att i mötet med deltagarna sträva efter att dessa ska

* Ta ansvar och välja att kliva ur offerrollen

* Vara delaktiga och samarbeta, spegla sig i gruppen

* Bryta negativa mönster och återupptäcka glädjen

* Öka sin uthållighet, koncentrationsförmåga och stresstolerans

I praktiken sker detta genom att i det konkreta arbetet förena flera olika perspektiv med varandra genom att

* samtidigt ställa krav (t.ex. på att gradvis öka sin arbetsförmåga) och sätta gränser (t.ex. hur man klär och uppför sig vid en lunch på arbetsplatsen – kepsen av, tvätta händerna) och ge stöd och uppmuntra

* samtidigt fokusera på krav i det yttre beteendet såsom att hålla tider, att de produkter man säljer ska hålla kvalitet och under tiden med empati och medkänsla stödja och uppmuntra deltagarens inre framsteg (t.ex. självkänsla, stolthet, självrespekt) både i arbetet och i det sociala livet

* samtidigt skapa en arena där tydlighet (krav på drogfrihet), gränser (krav på närvaro) och rutiner, struktur (arbetstider, sjukanmälan) kombineras med starka och medvetna inslag av kreativitet, skapande och konstnärliga uttrycksformer

* samtidigt ha tilltro och tillit till den enskildes förmåga som man också genom kontroll och uppföljning försäkrar sig om att deltagaren också tar sin del av ansvaret för rehabiliteringsprocessen

Grunden för detta är att man lyckas skapa och utveckla bärande och fruktbara relationer med deltagarna på Startpunkten. Det är ur dessa möten och bärande relationer som själva växtkraften i rehabiliteringsprocessen växer fram. På så sätt kan man säga att man på Startpunkten tillämpar det som modern återhämtningsforskning funnit vara en av de starkast helande krafterna i en rehabiliteringsprocess – att bli sedd av och möta en annan människa^[4]. Det påminner också om de slutsatser barnpsykiatern Alice Miller drog då hon försökte förstå varför vissa trasiga, misshandlade och sargade barn trots allt kom igen och likt maskrosen växte upp genom asfalten – hon kallade detta; det seende vittnet.

Bakom detta ligger naturligtvis en sorts (förmodligen outtalad men tämligen gemensam och sannolikt genomtänkt) idé om vad som får människor att växa, utvecklas och må bra. Men också en fokusering på människors möjligheter och förmågor i stället för deras begränsningar och problem. Det som ibland brukar kallas det rehabiliterande perspektivet.

Detta sker, och det är viktigt, inte i någon form av organiserad terapeutisk process, utan i vardagen i arbetet, på arbetsplatsen, i mötet med handledare, arbetskamrater och annan personal. Lite förenklat skulle man kunna säga att man utnyttjar det goda arbetet och den goda arbetsplasten helande och rehabiliterande möjligheter^[5]. På så sätt skulle man kunna säga att man i vardagen lyckats skapa det man i andra och mer pretentiösa sammanhang kallar ”en hållande och stödjande container” kring deltagarna. Ett annat sätt att beskriva det är att man lyckats skapa en rehabiliterande miljö

Sammanfattningsvis skulle man kunna säga att det man gör på Startpunkten är att skapa en sorts jordmån och ett kreativt klimat där människor får möjligheter att växa och det ställs krav på dem att göra detta.

4.5.2 Att upptäcka den kreativa jordmånen

Då man ska beskriva, förstå eller tolka en organisation eller en verksamhet är det vanligt att man brukar beskriva yttre synliga faktorer såsom organisationsschema, byggnader, anställningsförhållanden. Allt sådant som skulle kunna kallas organisationens struktur. Eller så beskriver man de mål, de planer, den verksamhetsbudget man har. Det som skulle kunna kallas organisationens strategi. Om man närmar sig Startpunkten på detta vis skulle man läsa högt ur verksamhetsplanen, titta på den fastighet där verksamheten bedrivs eller rita upp dess organisationsschema. Problemet man då skulle råka ut för är av samma slag som då man ser ett isberg i havet. Nittio procent av isberget ligger under havsytan. Vi skulle då, om vi använder oss av figuren nedan som beskrivningsmodell försöka beskriva verksamheten på Startpunkten utifrån den omvärld man lever i, de resurser i form av personal och pengar man stoppar in samt det uppdrag man erhållit. Sedan skulle vi kunna försöka förstå och tolka de resultat man uppnår utifrån verksamhetens strukturella och strategiska förhållanden. Och förmodligen skulle vi då hamna i precis samma läge som den berusade mannen som mitt i natten letade efter den borttappade nyckeln under gatlyktan, inte för att det var där han tappat nyckeln utan därför att det var ljusare och därmed enklare att leta där.

Vi skulle sannolikt helt missa poängen. Vi skulle förmodligen inte förstå det som, är kärnan, det unika med Startpunkten. Det unika med Startpunkten (som med de allra flesta verksamheter) är det som ligger under vattenytan. Här hittare vi två centrala element; dels de processer och de relationer som finns mellan olika människor. Hur samspelar man, hur hanterar man konflikter, vilka sociala umgängesmönster finns. Det andra elementet är den organisationskultur, det klimat som finns i verksamheten. Det som ibland har beskrivits som organisationens själ. Det som gör att organisationen lever. Det är ofta på denna beskrivningsnivå vi kan få insikt om vad som gör att en viss organisationsnivå uppnår så bra resultat. Det är omöjligt att förstå så vitt skilda organisationers framgång som Fryshuset, Ikea, Microsoft m.fl. om vi inte studerar just dessa organisationers själ och skaparna av dessa själar.

En av hemligheterna med Startpunkten är vad man lyckats uträtta under vattenlinjen, vilka processer och relationer mellan människor man lyckas få till stånd och vilken organisationskultur och vilket klimat man lyckats skapa

Här kan man säga att processen med att skapa detta kreativa, rehabiliterande och tillväxtbefrämjande klimat gått i flera olika steg. Det brukar alltid i goda framgångsrika organisationer finnas ”normsändare” – personer som är bärare och skapare av den jordmån där organisationskulturen växer fram. På Ikea är det Ingvar Kamprad, på Fryshuset Anders Carlberg och på Microsoft är det Bill Gates.

De centrala normsändarna i denna process på Startpunkten förefaller vara verksamhetschefen och dennes ställföreträdare. Men de står inte ensamma. Nästa ring på vattnet utgör handledarna som ytterst konkret och i vardagen förvaltar och omsätter detta klimat i mötet med de enskilda deltagarna. Men det slutar inte här. Nästa länk i kedjan är de deltagare på Startpunkten som varit med ett tag i verksamheten och som i sin tur fungerar som upprätthållare av och förmedlare av dessa normer till de som är nya. På ungefär följande vis

Verksamhetschef + stf verkschà handledare à gamla deltagare à nya deltagare

Då vi samtalat med medarbetare på Startpunkten och frågar dem om deras arbetsplats får vi tillbaka begrepp som; kul, skrattar mycket, inte varit sjuk en enda dag, har aldrig haft så kul på jobbet förr, vi trivs så bra tillsamman”. Skrattet, humorn, omtanken och gemenskapen tycks vara centrala för de som arbetar tillsammans på Startpunkten

Det är naturligtvis svårt att sätta konkreta ord på något så abstrakt som ett klimat. Men om man skulle göra ett försök skulle man kanske använda sig av olika begrepp eller stickord (vi återkommer till dessa längre fram då vi diskutera Startpunkten som ett exempel på en rehabiliterande miljö)

* varmt, kreativt, skapande,

* strukturerat, gränssättande

* stödjande, uppmuntrande, tillåtande

* kravställande, ansvarstagande

Bara med dessa stickord som grund går det lätt att se att klimatet på Startpunkten tycks präglas av ett antal motsägelser. Och det är kanske dessa till synes oförenliga paradoxer då det gäller klimatet som i sig kanske utgör en stor del av hemligheten bakom framgången. För det man lyckats skapa är en miljö där deltagarna växer och där detta växande stegvis gör att de närmar sig möjligheten att ta ansvar för sitt eget liv och egen försörjning.

4.5.3 Handledarens avgörande roll

En nyckelroll i att uppnå detta i arbetet på Startpunkten är handledarna. På ytan ser det ut som om deras roll är enkel, tydlig och trivial; att fungera som en sorts arbetsledare för de som ska rehabiliteras tillbaka till arbetsmarknaden. Återigen vore detta att bara betrakta den del av handledarrollen som likt isberget är ovanför vattenytan.

Handledarens jobb är i själva verket flerdimensionellt och ytterst sofistikerat. Dels handlar det (på VAD-planet) om att konkret arbetsleda människor i det arbete som ska utföras. Det handlar om både konkreta arbetsinsatser som vad som ska göras, när det ska göras och hur det ska göras (ren arbetsträning skulle man kunna säga). Men det handlar också om en sorts socialisering kring vad som händer på en arbetsplats följa rutiner, regler, tider, struktur, relationer, konflikthantering etc. Startpunkten ska så långt möjligt likna en vanlig arbetsplats – arbetsplatsträning skulle man kunna säga.

Men på ett annat plan (HUR-planet) om att göra detta på ett sådant sätt och med en sådan pedagogik att man bistår människor med att bygga upp sin självkänsla och självrespekt- den personliga kompetensen. Vara medmänniska, men samtidigt ställa krav på vad som krävs för att en grupp ska fungera. Slutligen ligger det i handledarrollen att stödja deltagarna i att bygga upp sin sociala och kommunikativa förmåga, förmågan att vistas i och få en grupp att utvecklas. Det vi ibland lite slarvigt kallar social kompetens.

Dessa fyra infallsvinklar på eller dimensioner i handledarrollen (och som visas i figuren ovan) ställer naturligtvis stora krav på handledarna som hela tiden i det konkreta arbetet måste väga olika intressen mot varandra

* hur viktigt är produktionsresultatet i just den här situationen (en kund som otåligt väntar på leverans) i förhållande till att stödja deltagarens självkänsla

* hur hanterar jag balansen mellan att ställa krav i produktionen och stödja deltagarens sociala kompetensutveckling – hur mycket ska jag samtala och hur mycket ska jag arbetsleda

* hur ska jag ställa den enskilde deltagarens behov av stöd och uppmuntran mot gruppens behov av att få konkret arbetsledning och utvecklas i sin yrkesskicklighet – den enskildes behov kontra gruppens behov

Vårt intryck är att just förmågan att röra sig mellan de fyra dimensionerna i figuren ovan och att ständigt göra den typ av avvägningar som vi pekat på är en av de saker som utmärker en god handledare på Startpunkten.

4.5.4 Startpunkten och omvärlden

Startpunkten är ingen isolerad ö utan arbetar i ett brett kontaktnät. Rehabiliterande organisationer brukar ibland göra valet av att tydligt gränssätta sig mot omvärlden för att skapa inre arbetsro i det rehabiliterande arbetet. Ibland brukar man, då denna slutenhet går till överdrift, tala om totala institutioner.

Vår bild är att man på Startpunkten har gjort det motsatta. Man har strävat efter maximal öppenhet mot alla aktörer man kommer i kontakt med oavsett om det är remitterande myndigheter, partners i rehabiliteringsprocessen, kunder man säljer varor och tjänster till, styrgruppen eller studiebesök från omvärlden. Verksamhetens intressentkarta är tämligen omfattande

Resultatet av denna öppenhet är bl.a.

* bra kontakter med styrgruppen

* väl känd och fått respekt bland chefer och handläggare i de flesta offentliga organisationer

* undvikit diskussion om olaglig konkurrens med näringslivet

* byggt allianser med partners

* nya kunder

Bakom detta kan vi se tre tydliga mönster som också brukar vara framgångsfaktorer i komplexa rehabprojekt.

* god förmåga att skapa allianser vilket är en sorts vaccination inför framtida hot om nedläggning eller konkurrens om resurser med mer traditionella insatser

* ett nätverkstänkande som både skapar effektiv verksamhet och effektiv rehabilitering – både på individ och organisationsnivå

* en helhetssyn i det man göra och insikten om att ”allting hänger samman”. Det man skulle kunna kalla ett systemteoretiskt perspektiv på tillvaron.

Samtidigt kan det vara viktigt att säga att denna öppenhet ibland kan upplevas som för stor. Det händer att deltagare kan uppleva som för invaderad av nyfikna (och oftast respektfulla) besökare. Ett råd vore att begränsa eller reglera studiebesök^[6] på ett sådant vis att mer arbetsro kunde uppstå för deltagarna.

4.6 Styrgrupp

Startpunkten tillhör formellt socialtjänsten i Örnsköldsviks kommun och har varit direkt underställd socialchefen. Kommunen har också arbetsgivaransvar och står för administrativt stöd för verksamheten.

Arbetets mål och innehåll styrs av en styrgrupp bestående av de tre förvaltningscheferna för socialtjänsten, försäkringskassan och arbetsförmedlingen. Denna styrgrupp har starkt engagerat sig i detta ledningsarbete och tycks, vid sidan av det konkreta ledningsarbetet, fungerat som verksamhetens mentorer och skyddsänglar. Dessutom har en viktig aktör i hela processen varit en nyckelperson inom socialtjänsten som lite grand haft rollen att i bakgrunden agera som en sorts kreativ och inspirerande ”grå eminens” genom att stödja arbetsprocessen och ledningsprocessen

En unikt aspekt av Startpunkten, och där det skiljer sig från många andra samverkansaktiviteter vi mött är styrgruppens mycket starka engagemang i verksamheten. Detta är något man tror på, anser vara viktigt och är beredd att slåss för. Det finns också några intressanta och utmärkande drag i ledningsarbetet som sannolikt bidragit till att verksamhetens lyckats

* en betydande uthållighet i tron på denna lösning. En uthållighet som gjort att man varit beredd att tro på verksamheten även under de svåra åren innan den omstart inträffade 1999 som format verksamheten till vad den är idag

* en stark vilja att satsa resurser i verksamheten trots andra konkurrerande behov på de olika organisationernas hemmaplaner

* förmågan att handplocka personer i rekryteringsprocessen för att leda verksamheten på Startpunkten utifrån personliga snarare än formella kvaliteter och meriter

* man har värnat om och argumenterat för Startpunkten i de olika organisationernas olika ledningsfora och på så sätt skapat legitimitet för verksamheten

5. startpunktens historia

5.1 Beskrivning

Startpunkten i dess nuvarande form har växt fram i flera steg. Det började som ett EU-projekt 1997. Man höll då till i en lägenhet i centrala Örnsköldsvik. I princip alla vi intervjuat förmedlar att projektets första år präglades av god vilja men också av otydlighet, brist på metodik, hög personalomsättning, oenighet i personalgruppen, projektledare som lämnar sitt uppdrag efter kort tid. Det inre arbetet präglades av strukturlöshet och rätt mycket kaos och oordning i vardagen. Gränslösheten och kravlösheten mot klienterna har av flera personer beskrivits som betydande. Man samverkade dåligt med andra myndigheter och styrgruppen var starkt oroad över projektets utveckling som man inte tyckte att man fick riktigt grepp om.

Vändpunkten kom då man skulle anställa en ny verksamhetschef. Styrgruppen valde då att, mot personalens uttalade önskan, rekrytera en verksamhetschef och handledare med helt annan bakgrund än tidigare. Dessa två nyanställda personer möttes av ett både passivt och aktivt motstånd från den tidigare personalen som också tämligen aktivt hade spritt negativa förväntningar kring den nya ledningen till de deltagare som då fanns på Startpunkten.

De nyanställda såg tämligen direkt att det behövdes struktur, ordning och reda samt tydliga krav och gränser för att verksamheten skulle fungera. Bl.a. detta ledde till en tämligen dramatisk första dag på jobbet för de båda nyanställda vilket slutade med att de attackerades av en deltagare beväpnad med yxa.

Efter denna tämligen omskakande händelse tog det den nya ledningen ett antal månader att återupprätta elementär ordning i verksamheten dvs. se till att tider hölls, nycklar till alla verksamheter kom tillbaka, att tjänstefordon endast användes i tjänsten, verktyg återbördades, ordning på den konkreta produktionen etc. Om man ska använda sig av en liknelse liknade Startpunkten vid övertagandet en besvärlig tonåring som alltför länge fått leva utan krav, struktur och rimlig gränssättning.

Först därefter kunde man aktivt sätta igång arbetet med att bygga upp den rehabiliterande miljö vi ser idag.

5.2 Några lärdomar

Av detta kan man som initiativtagare till olika samverkansprojekt inom rehabiliteringsområdet dra några olika slutsatser inför eventuella framtida projekt

* samverkan kring rehabiliteringsfrågor kräver professionalitet, men en annan typ av professionalitet än man vanligtvis tänker sig

* det räcker inte med att i ett rehabiliteringsarbete vara snäll och stödjande, det krävs en struktur och det krävs krav och gränser. Framgångsrik rehabilitering för långtidsarbetslösa bygger på en klok mix av dessa faktorer

* hur bra man än tänkt kring att skapa en fungerande rehabiliteringsverksamhet så blir det pannkaka om man rekryterar fel personer för att genomföra det konkreta arbetet

5.3 Vad skapade vändpunkten

Sett utifrån är kanske det mest uppseendeväckande i denna historia inte den brist på seriositet eller bristande professionalism med vilken man använt offentliga medel och bemött trasiga människor. Det mest anmärkningsvärda från vårt perspektiv är att styrgruppen trots allt fortsatte att envist tro på den ursprungliga idén bakom Startpunkten – den idé man idag kan se förverkligad och hade is i magen och modet att driva denna idé trots alla tillkortakommanden under de två till tre första åren. Intressant är förstås att fråga sig hur lyckades man så fundamentalt vända på kuttingen och skapa den verksamhet man har idag. I punktform, kan vi se följande svar

* en uthållig ledning som hade vilja, möjlighet och resurser att driva frågan samt där tre myndigheters högsta chefer trodde på och var eniga kring grundidén

* man lyckades rekrytera rätt sorts personer för att driva verksamheten. Personer med hög personlig mognad, gemensamma värderingar och ett gemensamt synsätt kring rehabilitering

* dessa personer lyckades etablera en konkret arbetsmetodik i vardagen både inne på Startpunkten och i samspel med omvärlden

* man lyckades också bryta med den period av kaos och oordning som hade varit utan att få ”överslag” och fastna i en överdriven ordning och reda värld.

* man lyckades på tämligen kort tid skapa en rehabiliterande miljö med en god blandning av struktur och frihet parat med en god blandning av gränssättning och uppmuntran

* verksamheten styrdes från styrgruppens sida genom ett tydligt uppdrag där mål, målgrupper etc. tydligt definierades vilket gjorde att verksamheten fick en avgränsning mot andra likartade verksamheter och en färdriktning i det inre arbete

6. analys av arbetsmodellen på startpunkten

6.1 En modell för rehabiliteringssamverkan

Ett av flera syften för Startpunkten är att arbeta fram en modell för rehabiliteringssamverkan. Begreppet modell kan dock uppfattas som diffust och oklart. Det kan därför finnas skäl att mer precisera vad man kan mena med begreppet. I figuren nedan har vi i förenklad form lyft fram de tre grupper av komponenter som enligt vårt förmenande bör finnas för att man ska kunna göra anspråk på att kalla något en modell i denna typ av sammanhang.

Den första gruppen av komponenter är de mest uppenbara i ett modellarbete. De hårda faktorerna. Bland dessa ingår t.ex. metodik såsom olika arbetssteg och arbetsprocesser. Men här ingår också konkreta arbetsredskap såsom lathundar, checklistor, blanketter för sekretessmedgivande etc. Rutiner för remittering och uppföljning kan också ingå i denna grupp. Dessa hårda faktorer är ofta det man brukar avse då man lite diffust säger att man ska utveckla en modell. Men det finns mera.

De mjuka faktorerna är ofta svåra att upptäcka och därmed lätta att förbise. Många gånger kan det till och med vara så att i den grupp som arbetar med modellen uppfattar dessa som så självklara att man inte ens är medveten om att de utgör en del av modellen. Bland dessa faktorer hittar vi grundläggande värderingar och synsätt såsom människosyn, sjukdomssyn och rehabiliteringssyn. Inom denna grupp finns också de medvetna eller omedvetna teoretiska fundament som modellen vilar på. Många gånger kan man i denna typ av modellarbete hitta mycket konkreta avtryck av vissa teoretiska modeller som projektgruppen kanske inte ens är medveten om^[7]. Men vi hittar också bland de mjuka faktorerna kompetens- och bemanningskrav på de som ska arbeta med modellen. Vilka aktörer ska/bör/måste vara med för att modellen ska fungera och vilka formella och reella kompetenser bör de besitta? En viktig sådan delkomponent är viljan att samverka och insikten om samverkans betydelse. Det är vår ganska bestämda uppfattning att ett okritisk kopierande av en modells hårda faktorer utan ett beaktande av de mjuka faktorerna mycket sällan leder till framgång.

Den tredje gruppen av faktorer i en samverkansmodell handlar om modellens organisatoriska ramar och förutsättningar. En samverkansmodell förutsätts ju finnas till och arbeta i någon form av institutionellt och organisatoriskt sammanhang. Detta måste klarläggas och definieras för att modellen ska kunna finnas till och kunna fungera effektivt. Man verkar ju ofta i gapet eller spelrummet mellan olika befintliga hierarkiska strukturer – projektets olika moderorganisationer eller linjeorganisationer. Till att börja med måste man ha en bild av modellens organisationsform (man kan välja mellan allt från lösa nätverk till integrerade case management team) och arbetsstruktur. Inom denna ram måste man därutöver definiera roller, ansvar samt befogenheter för de som ska arbeta i modellen. Detta både inom modellen som sådan och i förhållande till de olika moderorganisationerna. Vidare är ledningsfrågorna kring samverkansarbetet av central betydelse. Vem har ledningsansvaret och hur utövas denna ledning – mot samverkansorganisationen och mot linjeorganisationerna. Detta knyter an till nästa del av den institutionella ramen nämligen förankring i och samspel mellan modell och moderorganisationer. Slutligen har vi frågan om mandatgivning till de som ska arbeta i modellen; hur mycket tid ska de avsätta, hur ska de avlastas i den egna moderorganisationen och vilka beslutsrättigheter för de med sig in i modellarbetet. Man skulle kunna säga att flera av de institutionella ramarna för ett modellarbete också utgör förutsättningar för dess existens och funktion. I huvudsak är detta frågor som berör en modells styrgrupp.

Om denna beskrivning av vad som kan kallas en samverkansmodell är någorlunda korrekt leder detta till vissa konsekvenser om man vill implementera modellen till andra områden eller det som brukar kallas ”ordinarie verksamhet”. Till att börja med kan vi konstatera att de hårda faktorerna är tämligen enkla att överföra till andra aktörer. Det handlar om en ren kunskapsöverföring. De mjuka faktorerna kräver en mycket medveten och systematiskt pedagogisk process av tämligen subtilt slag. Det handlar i grunden om att i en grupprocess och pedagogisk process påverka människors synsätts- och värderingsfrågor. De institutionella ramarna handlar i huvudsak om ett antal ledningsinsatser och beslut både inom ramen för den nätverksledning där modellen ingår och på chefsnivå i respektive moderorganisation. Man kan säga att denna typ av ledningsinsatser utgör grunden och förutsättningen för att överhuvudtaget prata om implementering.

6.2 Det konkreta arbetet

6.2.1 De hårda faktorerna i rehabiliteringssamverkan

Om man studerar olika samverkansmodeller kan man konstatera att de väldigt ofta har ett gemensamt mönster för de olika arbetsstegen. Det förefaller som om många av de samverkansaktiviteter som lyckas följer nedanstående mönster^[8].

För det första har man metoder eller arbetsmodeller för hur man kan remittera olika klienter till samverkansaktiviteten. Det kan handla om en remitteringsgrupp eller att man blivit överens med linjeorganisationerna om vilka kriterier för deltagande i samverkansarbetet som ska gälla (urval av målgrupp). I detta arbetssteg ligger att hantera sekretessfrågor och andra barriärer för samverkan. Ofta sluter man också någon form av kontrakt med klienten när denne gör sin entré på den gemensamma samverkansarenan.

I det andra steget handlar det ofta om att göra en allsidig kartläggning av individens situation. Detta är ofta en nyckelaktivitet för framgång. Här kan det handla om att utveckla metoder för kartläggning som delaktiggör klienten i arbetet och förutsätter dennes aktiva medverkan. Man tittar ofta på den enskildes historia och totala livssituation

Det tredje steget syftar till att tillsammans med klienten utforma en gemensam handlingsplan som tar i anspråk alla de berörda myndigheternas samlade kompetens. En viktig del i detta arbete är att tillsammans med klienten formulera realistiska mål för vad som ska uppnås. Många gånger sluter man i detta arbetssteg ett kontrakt med klienten kring handlingsplanen. I denna del har man för varje klient en eller två personer (samordnare, kontaktperson, guide etc.) vars uppgift är att från och med kartläggningsfasen till och med uppföljningsfasen vara klientens kontinuerliga stöd och kontaktperson i rehabiliteringsarbetet

Steg fyra är själva genomförandet av rehabiliteringsprocessen. Denna fas kan naturligtvis variera högst betydligt beroende på vad rehabiliteringen handlar om. Det finns också flera olika sätt för den samverkande gruppen att delta i detta, t.ex.

* använda dagens rehabiliteringsresurser men på ett mer effektivt sätt än tidigare - resurssamordningsrollen. Detta kan ske antingen genom att man i samverkansgruppen har beslutsrätt kring de olika rehabinstrument som finns i moderorganisationerna eller att man får beslut om detta via handläggare i moderorganisationerna

* tillskapa nya rehabiliteringsfunktioner som inte finns idag (ryggnackrehab etc.)

* tillskapa ett förträningssteg mellan den mediciniska rehabiliteringen och arbetsmarknadsrehabiliteringen. En sorts social förträning för att kunna matcha arbetsmarknadens villkor

* motivationsarbete med den enskilde.

Det femte steget handlar om att tillsammans med den enskilde efter genomförd arbetsprocess utvärdera om man lyckats uppnå det man föresatte sig inledningsvis och dra lärdomar av detta. Men det handlar också om att tillsammans med arbetsgruppen värdera det egna arbetet. Studera styrkor och svagheter. Men det kan också handla om att göra denna utvärdering i samspel med linjeorganisationen, vilket kan vara en del i det kontinuerliga implementeringsarbetet.

Syftet med detta är att i det sjätte steget överväga om man behöver revidera insatsen för klienten eller sina arbetsmetoder eller om man för tillfället är nöjd med det man har utvecklat..

Ovanstående skulle kunna sägas vara en beskrivning av en arbetsprocess eller en arbetsmetodik. Inom vården skulle man kanske kalla det en vårdkedja. Kanske är begreppet rehabiliteringskedja användbart. Men metodiken behöver i varje steg olika former av arbetsredskap. Det kan handla om blanketter för remittering eller sekretessmedgivande från den enskilde. Det kan vara olika metoder eller tekniker för kartläggning av individens livssituation eller beskrivning av nuläge. Det kan handla om formulär för att upprätta en handlingsplan och kontrakt mellan projekt och den enskilde och projektet för den handlingsplan man gemensamt kommit fram till.

6.2.2 Startpunkten och de hårda faktorerna

Om man med denna teoretiska förlaga som grund betraktar Startpunkten kan man säga att man praktiskt taget ligger nära idealmodellen. Så här jobbar man (modellen kan variera lite mellan olika individer)

* den enskilde remitteras till Startpunkten av handläggare inom socialtjänst eller försäkringskassa utifrån de kriterier för målgruppen som är uppgjorda. Ofta sker detta efter att man haft ett längre samtal och gjort en preliminär bedömning av personens behov och förmågor

* därefter kan personen få komma till Startpunkten på studiebesök och träffa en person där för att skapa sig en bild av verksamheten – ett samtal då man tydliggör krav, spelregler och förväntningar från båda håll

* därefter tas frågan upp i beredningsgruppen i vilken sitter representanter för de olika myndigheterna. Man har möte en gång per månad och tar upp mellan fem och tio ärenden per gång. En representant för Startpunkten medverkar och föreslår utifrån den enskildes behov/förmåga och vad man just nu (gruppdynamiskt och processmässigt) förmår hantera på Startpunkten om personen ska tas in i verksamheten. Det måste alltså ske ett ömsesidigt val

* att komma till Startpunkten är för den enskilde i princip ett fritt val. Man kan ta emot detta som ett erbjudande. Dock ska sägas att valet inte alltid upplevs helt fritt eftersom den försörjning man erhåller från olika myndigheter förutsätter att man medverkar i någon form av rehabiliteringsprocess. Därför kan nog vissa personer uppfatta detta som en valfrihet under galgen.

* man skrivs in på Startpunkten för en period på 4-12 månader (undantagsvis längre tid om man bedömer att arbetshinderna är stora). Poängen är ju att man från Startpunkten sedan ska ta sig vidare in i arbetslivet. Det hörs ju på själva namnet Inledningsvis är man på arbetsplatsen några timmar per dag för att gradvis öka arbetsinsatsen

* processen inleds genom att man kartlägger behovsbilden hos den enskilde och upprättar en mycket enkel handlingsplan. Av planen framgår mål, delmål och olika aktiviteter som den enskilde ska genomlöpa

* denna handlingsplan genomförs och utvärderas därefter tillsammans med remitterande handläggare ungefär en gång var annan månad

* då vistelsen på Startpunkten börjar närma sig sitt slut går man åter genom handlingsplanen och handledaren tar tillsammans med den inskrivne kontakt med olika myndigheter för att förbereda nästa steg som kan vara utbildning, arbete eller en praktikplats. Efter tiden på Startpunkten förväntas den enskilde kunna arbeta minst 16 tim/vecka.

6.2.3 Det konkreta arbetet på startpunkten

De olika aktiviteterna kan omfatta bl.a.;

* Arbete: Bl.a. tapetseri, screentryck, möbelrenovering, målning och hantverk, flyttarbeten, legoarbeten, Riktigt arbete som ger intäkter och där det finns en kund som beställer och förväntar sig resultat

* Skapande aktiviteter: målning av möbler och utställningstjänst. Genom dessa aktiviteter får deltagaren möjlighet att skapa och därigenom utveckla sin fantasi och känna glädje.

* Friskvård: (taktil beröring, massage) Verksamheten har många deltagare med psykosomatiska besvär från rygg och nacke. Syftet är att öka kroppsmedvetenheten, se samband kropp och själ.

* Data. Man kan få möjligheter till enklare datakunskap inklusive datakörkort

* Måltider. Det är i det lilla det stora sker! När deltagarna kommer till projektet är några så osäkra att de inte ens vågar prata vid fikat eller på lunchrasten. Det är till stor del här den sociala träningen sker, i form av ”vanliga” samtal. Kan du inte fika på en arbetsplats har du mycket svårt att komma ut i arbetslivet!

* man ska inte heller underskatta kökets centrala roll i verksamheten som en sorts symbol för arbetets ”hjärta och mage”. I och kring köket uppstår den mängd viktiga positiva effekter för deltagarna som är både subtila och svåra att sätta ord på men som sannolikt har en betydelse för resultaten på Startpunkten

Deltagaren väljer själv delar ur programmet utifrån de mål han/hon har satt upp. Var annan månad planerar och utvärderar deltagarna tillsammans med handledarna och remitterande handläggare huvudmål och delmål. Samtliga deltagare har sitt eget rehabiliteringsprogram

6.2.4 Reflektioner och slutsatser

Då man studerar den konkreta verksamheten på Startpunkten är det några saker som blir tydliga

* arbetet förefaller genomtänkt både till struktur och innehåll. Det finns en metodik, en tydlighet och en öppenhet om metod som gör den lätt att förstå både för utomstående och deltagare

* arbetsmodellen ligger så nära kunskapsfronten inom detta område att utrymmet för förbättringar är ganska begränsat. Erfarenheter av Startpunktens metodik borde kunna användas inom andra rehabsamverkansaktiviteter i Övik

* de konkreta saker man utför i arbetet och de olika aktiviteterna (VAD man gör) används av handledarna medvetet som pedagogiska instrument i arbetet (HUR man gör det) för att stödja deltagarnas rehabprocess

* kanske kan man säga att arbetet är sårbart eftersom modellen idag bärs/ägs av enskilda personer. Modellen som sådan borde finnas mer dokumenterad så att den går att ärva den dag det blir personskifte inom verksamheten och som kunskapskälla för omvärlden

6.3 De mjuka faktorerna på Startpunkten

Varje samverkansaktivitet kring rehabiliteringsfrågor baseras medvetet eller omedvetet på ett antal grundläggande viktiga värderingar och synsätt; framförallt människosyn, sjukdomssyn och rehabiliteringssyn. Arbetet kring dessa frågor handlar i princip om två saker. Det ena är den gemensamma process i vilken man bearbetar de synsätts- och värderingsfrågor som finns inbyggda i ett samverkansarbete av detta slag. Det andra är det resultat man kommer fram till i form av gemensamma synsätt. Enligt vårt sätt att se det utgör den första delen en förutsättning för att ha en välgrundad uppfattning i den senare. Detta har i sin tur en viss betydelse då man eventuellt ska implementera projektets arbetsidé. Varje arbetsgrupp som ska tillämpa ett samverkansprojekts idéer (de hårda faktorerna) bör/måste i princip genomföra (om än i förkortad form) samma insiktsskapande process som den ursprungliga projektgruppen

6.3.1 Synsätt, pedagogik, teorier och modeller

Vad är det då som på ett mer underliggande plan utmärker verksamheten på Startpunkten? Vi tror att man kan dela in svaret i två helt olika delar. Vilket synsätt präglar det man gör och vilken metod, pedagogik och metodik tillämpar man? Då det gäller synsätt har vi lyckats urskilja följande delar;

· man utgår från en helhetssyn på den enskilde i motsats till ett eller ett par knippe olika symtom. Det vetenskapliga ordet här är holism.

· man fokuserar på det friska och utvecklingsbara hos individen och försöker se hur detta ska kunna växa i styrka i stället för att fokusera på hur man ska dämpa det sjuka. Den vetenskapssyn man här grundar sig på brukar kallas salutogenes

· man utgår från att varje deltagare är ansvarig för eller med stöd kan lära sig att ta ansvar för sitt liv, vilket här innebär att det är den enskilde som ska ta ansvar för sin rehabiliteringsprocess. De professionellas roll är att stödja och skapa förutsättningar för denna process. Detta brukar ibland kallas existentialism (Sartre)

· man arbetar med en syn på delaktighet som innebär att den enskilde i projektet genom att vara delaktig ökar sin förmåga att ta ansvar för sina val och sluta vara offer. Detta är en modell som tillämpas inom den kooperativa pedagogiken. Man skulle också kunna säga att här finns starka inslag av det som brukar kallas Freires frigörande pedagogik (Freire)

· man utgår från att det sociala samspelet i grupper och att de möten och de konfrontationer med andra människor detta innebär, med rätt förutsättningar, leder till ökad förmåga att ta ansvar för sig själv och sitt liv. Man ser social turbulens i grupper och konflikter som naturliga inslag i vardagen. Man utgår härvidlag från modern socialpsykologisk teoribildning

· man vill ge individen möjlighet att genom självreflektion och självmedvetande växa och ta ansvar för sitt liv. Detta uppnås inte minst genom att ge tid och utrymme för sådana reflektioner. Man arbetar också utifrån tanken att personalen på rehabprojektet inte är de som ska ”fixa” situationen utan snarare ge förutsättningar för hjälp till självhjälp. Detta synsätt hämtar sin inspiration både utifrån human element teorin (Schutz) och från självtillitsskolan (Galtung)

· man arbetar medvetet på att i olika processer skapa lärande och reflektion genom att utgå från vad som händer – kring detta skapa möjlighet till reflektion och modifikation av egna mönster för att därefter pröva nya mönster. Med detta tillämpar man samtidigt både metoden för upplevelsebaserad inlärning och teorin för lärande organisationer

· man använder processen mellan den enskilde och gruppen som ett medel i den läkande processen, dvs. samspelet mellan de olika individerna i ett gruppdynamiskt sammanhang blir en sorts laboratorium i rehabiliteringsarbetet. På så sätt kan man sägas både utgå från den socialpsykologiska teoribildningen och den s.k. FIRO-teorin för grupprocesser

Det verkligt intressanta med Startpunkten är att trots att alla ingredienserna som vi presenterat i punktform ovan står att återfinna i det konkreta vardagsarbetet, finns de inte formulerade i några tjusiga dokumentet eller flotta formuleringar. Ibland har man inom personalgruppen inte ens satt ord på dem (ovanstående är våra abstrakta/teoretiska begrepp). Men man lever dessa värderingar, varje dag, varje ögonblick.

En reflektion vi gjort då vi utvärderat verksamheten är att här tillämpar man många av de kloka rehabiliterande och terapeutiska förhållningssätt som man på andra ställen pratar om att man har. Kanske ligger hemligheten i att precis som kloka tonårsföräldrar uppmana sina ungdomar att inte så mycket lyssna på vad jag säger utan mer iaktta hur jag gör.

Denna gemensamma värdegrund utgör sannolikt en av hemligheterna bakom verksamhetens framgång

6.3.2 Den tysta kunskapens förbannelse

Det kan emellertid, för en utomstående, vara svårt att göra kopplingen mellan projektets vardagsarbete och den rehabiliteringssyn som det vilar på. Dessutom är det ju så att om en samverkansaktivitet som Startpunkten är framgångsrikt (som vi anser att den i högsta grad är) väcks en lust i omvärlden att kopiera projektet. Detta är tyvärr endast möjligt på ett mycket övergripande vis. Låt oss betrakta följande bild.

Vi tror det förhåller sig på följande vis. Då man betraktar projektet utifrån ser man en konkret metod, dvs. vad man gör. Låt oss ta renovering och målning av stolar som ett konkret exempel. På ett ytligt plan ser det ut som att metoden ”måla stolar” och av gamla kasserade möbler göra något nytt och vackert är det man använder sig av i rehabiliteringsarbete. Men tanken leder direkt fel. Den fokuserar på vad man gör (stolarna) , inte formerna för det.

Ty i nästa skikt av löken döljer sig en mycket genomtänkt metodik, som beskriver hur man använder sig av arbetet med stolarna. Man använder den som ett redskap för att öka förmågan att skapa, uppmuntra människor, vara uthållig, arbeta noggrant och omsorgsfullt, förmågan att agera i och spegla sig i en grupp, som ett träningsredskap för att utveckla sin förmåga till ansvarstagande, som ett hjälpmedel att sätta upp mål och planera sin tid etc. Men man skapar också ramar och strukturer som behövs för att en arbetsplats ska fungera. Hur man får deltagarna att ta sig an uppgiften är alltså på sätt och vis viktigare än uppgiften som sådan^[9].

Men under detta ligger i nästa skikt av löken alla de modeller och teorier som man medvetet eller omedvetet tillämpar i detta arbete. Allt från olika pedagogiska metoder (delaktighet, frigörande pedagogik, upplevelsebaserad inlärning till tillämpningen av ett antal olika teorier (självtillitsmodellen, teorin för lärande organisationer) etc. Det är inte nödvändigt att man explicit och medvetet valt att tillämpa dessa teorier. Förmodligen är det på Startpunkten som i så många andra bra verksamheter att de engagerade personerna dels intuitivt tillämpar sin ”tysta kunskap” i projektet dels medvetet applicerar konkreta modeller. Det är rentav så att då vi med handledarna diskuterat denna fråga tycker man att vi som utvärderar ”krånglar till” och ”märkvärdiggör” i grunden ganska enkla saker.

Men under detta skikt möter vi de grundläggande synsätt och värderingar som präglar projekt. Tron på den väljande människan, fokusering på de friska, tron på möjligheten för alla individer att växa etc. Alla de värderingar och synsätt vi ovan beskrivit.

Men allra innerst i löken finner vi det som är hemligheten. De människor som bär projektet. Det är dom som format de dagliga arbetsrutinerna och metoderna. Men det är dessa människor som inte bara vet hur man ska omvandla kunskap och modeller till konkret arbete. De vet också när det är klokt att följa dessa principer och när man ska göra undantag.

Som i de allra flesta goda samverkansprojekt så är en stor del av hemligheten med att lyckas beror på att man förmår ta tillvara, stödja och utveckla den passion, de drivkrafter och den kompetens som finns hos eldsjälarna bakom projektet.

Det som på ytan i Startpunkten alltså ser ut som ett tämligen trivialt och stundtals lite svårgenomträngligt vardagshandlande (möbelrenovering, möbelflytt, legoarbete etc.), är i själva verket baserat på ett mycket genomtänkt synsätt omvandlat till en konkret och praktisk vardagsmetodik tillämpat av kloka handledare. Det är detta som utgör en av ”hemligheterna” bakom framgången.

6.4 Organisatorisk ram för Startpunkten

Den organisatoriska ramen kring Startpunkten är intressant ur några olika perspektiv

* hur verksamheten leds och styr av en styrgrupp

* remittering av klienter till Startpunkten

* vad händer med klienter efter tiden på Startpunkten

* samspelet med offentliga myndigheter i övrigt och samspelet med omvärlden i stort

6.4.1 Styrgruppen roll

En grundsten för att få en samverkansaktivitet att fungera långsiktigt och vara uthållig och robust är att den har en ledningsfunktion som formulerar uppdrag, skapar förutsättningar för arbetet samt följer upp det och ger stöd för arbetet i vardagen. Uppgifterna för en sådan ledningsfunktion illustreras i figurens nedan.

Man skulle kunna säga att samverkansledningsuppdraget är uppdelat på fyra olika faser.

* I den första fasen – före start – handlar det om att skapa en styrgrupp över huvudtaget. Denna uppgift handlar om att samla de aktörer på chefsnivå som ser att de har ett gemensamt problem som de endast genom samverkan kan lösa – att axla samverkansledningsuppdraget. Då en sådan grupp bildats handlar det därefter om att formulera mål för vad man vill uppnå, skapa resurser för detta, bilda sig en uppfattning om hur ett sådant arbete ska organiseras. Därefter handlar det om att skapa legitimitet och förankring för ett sådant arbete på de olika organisationernas hemmaplan – att bereda mark för och vara marknadsförare för samverkansarbetet

* i startfasen handlar det om att bemanna projektet med rätt personer (vilket i sig är en av de mest avgörande framgångsfaktorerna) och därefter i någon form av dialog få dessa att åta sig det uppdrag man som styrgrupp vill ha utfört. Det handlar också om att tilldela resurser och mandat samt tydliggöra spelregler eller ramar för hur uppdraget ska lösas. Under tiden har man som ledning ett omfattande arbete med att på hemmaplan förankra och marknadsföra arbetet liksom att ge det legitimitet. Naturligtvis bör man också i startfasen bestämma hur samverkansarbetet ska utvärderas

* i driftsfasen rullar samverkansarbetet rimligtvis på och styrgruppens uppgift är dels att kontinuerligt underrätta sig om att man arbetar i linje med de mål och det uppdrag man åtagit sig. Styrgruppens uppgift kan också vara att bistå samverkansarbetet då man ställs inför svåra vägvalsfrågor eller prioriteringsbeslut. Men en annan utomordentligt viktig uppgift är att kontinuerligt marknadsföra och förankra samt skapa legitimitet för projektet på hemmaplan samt att medla och mäkla i de konflikter som kan uppstå mellan linjeorganisationens frågor och samverkansarbetets. Man fungerar som en sorts brobyggare, grundöppnare, konfliktlösare och trouble-shooter

* därefter- tiden efter projektet - handlar styrgruppens uppgift om delvis andra saker. För det första handlar det om att se vilka lärdomar projektet har givit och hur dessa lärdomar ska kunna utnyttjas i ett vidare sammanhang – att skapa lärande. För det andra handlar det om att implementera projektets erfarenheter i de egna organisationerna. Och för det tredje handlar det kanske om att – i de fall projektet varit framgångsrikt och ska permanentas – skapa resurser och förutsättningar för detta.

Ett annat sätt att beskriva samverkansledning (precis som all annan ledning) är att den består av två delar; att styra och att stödja. I den första rollen ligger att peka ut mål och färdriktning i den andra att vid behov bidra till att målet uppnås. Då man studerar verksamheten vid Startpunkten så är en av de verkligt utmärkande dragen, och dessutom sannolikt en avgörande framgångsfaktor styrgruppens roll och agerande. Det är få samverkansaktiviteter vi följt där man så konsekvent har arbetat enligt modellen ovan.

* till att börja med består gruppen av rätt sorts personer. Både funktionell genom sin roll som högsta chefer i sina respektive hemmaorganisationer. Men också som personer eftersom man i hög grad är samverkansorienterade, kommunikativa, prestigefria

* men man har också arbetat hårt på att bli en grupp genom att synsätt, målfrågor, målkonflikter, resursfrågor etc. kontinuerligt har bearbetats av de tre cheferna i styrgruppen, som dessutom som en bieffekt av detta inte bara fått stor personkännedom om varandra utan även varandras uppdrag, organisationer och ledningsdilemmor. Allt detta underlättar inte bara ledningsarbetet kring Startpunkten utan även allt annat samverkansarbete

* man har på ett ovanligt vis vågat anställa personer för att leda arbetet utifrån tydliga personliga kvalifikationsgrunder snarare än strikta formella meriter och därmed bäddat för att ett rehabiliterande klimat kunnat byggas upp

* styrgruppen har också varit uthållig och trott på idén bakom Startpunkten även då dess genomförande i ett tidigare skede inte varit särskilt framgångsrikt. I stället för att då ge upp, har man tagit nya tag och iscensatt en omstart

* detta har lett till att det som från början varit ett EU-finansierat projekt numera är en permanent samfinansierad myndighetsgemensam aktivitet

* man har också inlett både ett utvärderings- och implementeringsarbete genom att tillföra erfarenheter från arbetet med Startpunkten till det mer övergripande samverkansarbete som nu inleds i hela Örnsköldsvik

Man kan utan överdrift påstå att styrgruppen starkt engagerat sig i arbetet kring Startpunkten både som enskilda personer och som styrgrupp. Man kan utan vidare slå fast att Startpunkten dragit till sig osedvanligt mycket ledningstid. Då vi frågat varför man lyckats med detta, har ett vanligt återkommande svar blivit ungefär följande;

”som chef är man van vid att ständigt bli uppmärksammad på problem, svårigheter och hinder. Då blir man glad att möta en verksamhet där man hela tiden talar om möjligheter, nya idéer och lösningar. Som styrgrupp har det varit en energikick att besöka Startpunkten.”

6.4.2 Styrgruppens olika arenor

Som styrgrupp för ett samverkansarbete befinner man sig samtidigt på flera olika arenor. Dels befinner man sig på den nätverksarena där själva samverkansarbetet ska utföras, i figuren nedan illustrerad som den vågräta relationen mellan styrgrupp och samverkansgrupp. Men samtidigt har man på hemmaplan ett ledningsuppdrag i den egna betydligt mer hierarkiskt uppbyggda linjeorganisationen. Dessa två uppdrag borde rimligtvis gå hand i hand, men erfarenheten säger att de ibland är i konflikt med varandra. Till att börja med tar samverkansarbetet i anspråk tid för chefer som annars kunde användas i linjeorganisationernas ledningsarbete. Vidare kan det bli en kamp om resurserna; ska de användas enbart i det konventionella linjearbetet eller också i samverkansarbetet. Man kan också i den egna organisationen uppfattas som en ”svikare” om man inte alltid och envetet slås för den egna organisationens intresse i samverkansarbetet utan mer sätter fokus på de övergripande samverkansmålen. Man tvingas också argumentera mot dem i den egna organisationen som kortsiktigt inte tycker att denna typ av frågor är ”vårt bord” utan någon annans.

En bra samverkansstyrgrupp har en förmåga att på ett flexibelt vis agera på dessa båda olika arenor och skapa förutsättningar för ett bra och gynnsamt samspel mellan samverkansarbetet och linjeorganisationen. Då man studerar ledningsarbete kring Startpunkten utifrån denna bild framgår några saker tydligt.

För det första har man som styrgrupp på ett utpräglat vis styrt arbetet på Startpunkten med en dialogbaserad målstyrningsmodell där man på ett tydligt sätt som ledning talat om VAD som man vill ha uträttat; vilka mål som ska uppnås, vilka målgruppen är och vilka spelregler och resurser man ställer till förfogande. Därefter har man överlåtit HUR-frågorna till personalen vid Startpunkten att utveckla. Man har också systematiskt arbetat med kontinuerliga uppföljningar för att se hur väl man lyckats med att uppnå dessa mål.

För det andra har man jobbat metodiskt och konsekvent med att på hemmaplan förankra, marknadsföra och skapa legitimitet för Startpunkten inte minst genom att bidra till att skapa förutsättningar för en klok remitteringsmodell.

Man skulle kunna säga att styrgruppen, särskilt under den svåra rekonstruktionstiden fungerat som en sorts vakande skyddsänglar och värnat om verksamheten. Man har starkt bidragit till att ge verksamheten hög legitimitet. Detta är naturligtvis bra, men inte helt oproblematiskt eftersom det kan väcka (och i viss mån har väckt) känslor av avundsjuka och missunnsamhet. Detta blir naturligtvis extra tydligt då man nu byter styrgrupp för Startpunkten och förvaltningstillhörighet då det gäller anställningsförhållande för personalen. Den fråga man ställer sig är; kommer verksamheten att utsättas för någon form av negativ uppmärksamhet (alltifrån förstulen kritik, via nedskärningar till i förlängningen nedläggning) då man inte längre har detta skydd. Den bild vi har är att idag är verksamheten så etablerad och har genom sina goda resultat skapat en egen legitimitet att dess framtida utveckling (i varje fall den närmaste tiden) är säkrad.

6.4.3 Remitterande myndigheter

Startpunkten är för att lyckas i sitt arbete, vilket vi kan se i figuren ovan, beroende av ett fungerande samspel med många olika myndigheter. Både för att få rätt klienter remitterade till Startpunkten och för att efter tiden vid Startpunkten få dem vidare i sin rehabiliteringsprocess.

En av de verkligt genomtänkta delarna i arbetet och som kanske också är en viktig framgångsfaktor är den mycket systematiska remitteringsmodellen som vi beskrivit ovan och som innehåller ett betydande samspel mellan Startpunkten och de remitterande handläggarna under hela processen allt från det att en enskild individ aktualiserats, via intagningsbeslutet till den uppföljning som sker under tiden som deltagaren vistas på Startpunkten. Det konkreta arbetet sker via den beredningsgrupp som regelbundet träffas och arbetar med remitteringsfrågorna

Hela denna process präglas av en påtaglig öppenhet och tillit till varandra. På så sätt uppnår man flera olika saker

* ett reellt partnerskap mellan Startpunkten och handläggarna som tycks uppleva att de alla är deltagare i en gemensam process med ett gemensamt och attraktivt mål

* en betydande öppenhet och insyn i verksamheten vid Startpunkten vilket i sig ofta upplevs som tillitsskapande

* vår bild är att detta hos de berörda skapar en känsla av att befinna sig i en långsiktig vinna - vinna situation

* genom detta blir handläggarna vid de berörda myndigheterna en del av en sorts legitimeringsprocess på hemmaplan eftersom de till följd av öppenheten kan förmedla hur arbetet bedrivs på Startpunkten

6.4.4 Omvärld i stort

Vi har tidigare skildrat att intressentkartan av aktörer kring Startpunkten är betydande. Det är vanligt i de flesta samverkansprojekt. Förmågan att kunna manövrera på en sådan omfattande och komplex arena påverkar ofta hur väl man lyckas i sitt arbete. Man kan i ett sådant arbete förhålla sig mer eller mindre öppen eller mer eller mindre sluten och hemlighetsfull i sitt samspel. Man kan också välja att agera tämligen aktivt mot omvärlden eller att förhålla sig passiv.

Vår erfarenhet är att samverkansprojekt dels tenderar att vara tämligen passiva i sitt förhållande till omvärlden. Man tar omvärldshändelser som de kommer och reagerar efter hand. Risken är stor att man kommer att överraskas eller bli offer för oväntade beslut eller andra aktörers olika utspel. En annan erfarenhet är att man tenderar att bli ganska inåtvänd i sitt arbete. Kanske för att värna om klienterna i rehabiliteringsprocessen, kanske för att man känner sig osäker på sitt arbete eller kanske för att man inte vill blotta sig för omvärlden. Kombinationen av inåtvändhet och passivitet tenderar att skapa en verksamhet som uppfattas som sluten och hemlighetsfull

På Startpunkten har man mycket medvetet valt den direkt motsatta linjen; ett aktivt förhållande till omvärlden präglad av stor öppenhet – en sorts ambassadörslinje. Detta kan man se på många plan

* en aktiv öppenhet mot styrgruppen

* ett nästan partnerskapslinkande förhållande till beredningsgruppen

* nära och intensiva relationer med alla de affärsmässiga kunder man har

* aktiva relationer till det lokala näringslivet

* aktivt arbete för att skapa relationer med det politiska systemet

* en öppen och generös inställning till studiebesök från omvärlden

Man skulle nästan kunna säga att detta är ett klassiskt exempel på framgångsrik förankring och marknadsföring av en delvis verksamhetsfrämmande idé. Man förefaller har arbetat intuitivt med tanken att skapa partnerskap och vinna - vinna situationer med de aktörer man samspelar med. Detta har lett till en mängd positiva effekter.

* god kunskap om verksamheten

* bra samspel i vardagen med de flesta aktörer

* bundsförvanter som värnar om idén

* politiskt stöd

* många indirekta marknadsförare

* ett gott rykte

Men det finns också problem. Ett sådant är att kanske lägger man för mycket tid för omvärldsrelationer på bekostnad av det inre arbetet. Ett annat är att kanske upplever deltagarna på Startpunkten i alltför hög grad att man är studieobjekt för besökande grupper och att Startpunkten i för låg grad är en arbetsplats. Denna exponering mot omvärlden och goda relationer med nyckelaktörer kan naturligtvis väcka (och har också väckt) viss avundsjuka från dem som är mindre gynnade av detta

Den allmänna slutsatsen är naturligtvis att det är precis så här man gör i ett samverkansarbete; man bygger ett stort antal vinna – vinna allianser med partners där alla har något att vinna på samverkan. Och för att lyckas med detta måste man ha ett öppet och aktivt förhållningssätt till omvärlden.

6.4.5 Tiden efter Startpunkten – glappet i rehabtrappan

Startpunkten är tillskapad för att ”sluta gapet” i rehabiliteringstrappan. Men vad som under utvärderingens gång blivit alltmer tydligt är att Starpunkten inte räcker. För många deltagare är tiden på Startpunkten inte tillräcklig för att nå ända fram till arbetsmarknaden eller de arbetsmarknadspolitiska insatser som samhället kan erbjuda.

Därför tror vi det är av vikt för att på lång sikt bli ännu mer framgångsrik kring målgruppen som har komplexa och sammansatta arbetshinder att tillskapa ytterligare en mellanform före arbetsmarknaden. Med en målgrupp som står lite närmare arbetsmarknaden än Starpunktens deltagare gör.

En sådan verksamhet ligger i skärningspunkten för i första hand kommunen, arbetsmarknadsverket och försäkringskassan. Alla dessa parter skulle sannolikt kunna göra stora vinster genom en sådan insats.

7. startpunkten som en illustration av ett genomtänkt rehabiliterande förhållningssätt

I detta kapitel analyserar vi verksamheten vid Startpunkten med utgångspunkt i några mer generella modeller för rehabiliteringssamverkan vi mött^[10].

7.1 Begreppet rehabilitering

Startpunktenprojektet arbetar med att rehabilitera patienter med en viss typ av multifaktoriell problematik. Det blir då utomordentligt intressant att titta på projektet genom att se vilken typ av rehabiliterande förhållningssätt man har och vad man menar med och hur man tolkar begreppet rehabilitering. Detta gör vi i några olika steg. Låt oss börja med ett försök att definiera begreppet rehabilitering;

”Rehabilitering innebär att en person återtar en tidigare förlorad psykisk eller fysisk förmåga”

Denna definition lyfter fram några olika saker. För det första innebär verbet ”återta” en aktiv handling från den enskildes sida. Det är inte något man får, något som andra ger, utan något som man erövrar själv. Individen blir subjektet.

För det andra innebär detta att man återtar något som är förlorat, dvs. man har varit utsatt för en händelse eller process där detta ”något” förlorats. Detta innebär att i begreppet ligger dolt att återupptäcka eller återskapa det som redan finns som en färdighet, förmåga eller i varje fall som ett minne av detta.

För det tredje leder definitionen till tanken att det man förlorat kan återfinnas inom ett brett spektra av olika livsområden allt från den konkreta förmågan att gå, minska sin övervikt, återhämta sig efter en stroke-attack, leva ett nyktert liv till olika former av diffusa psykiska förluster.

Av detta följer också omedelbart en relativt tydlig slutsats; ingen människa kan någonsin rehabilitera någon annan. Det omvärlden kan göra är att stödja, motivera, uppmuntra, skapa förutsättningar tillföra kunskap, hjälpmedel och metoder. Men jobbet, rehabiliteringsarbetet, måste alltid utföras av den enskilde själv.

7.2 Vad är ett rehabiliterande förhållningssätt

Låt oss härefter försöka sätta ord på vad man kan mena med ett rehabiliterande förhållningssätt;

”Ett rehabiliterande förhållningssätt innebär att de professionella bidrar till att skapa förutsättningar för den enskilde att genomlöpa en bra rehabiliterande process”

Man skulle kunna säga att de professionellas roll är att genom en klok pedagogisk process tillföra sådant stöd, kunskap och motivation att den enskilde förstår att han själv måste fatta ett beslut och välja att genomgå en rehabiliteringsprocess och omvandla detta beslut i aktiva handlingar för att uppnå de mål han vill uppnå i denna process

Om man mer preciserat ska försöka beskriva vad ett rehabiliterande förhållningssätt innebär kan man göra detta genom att lägga fokus på den enskilde, själva rehabiliteringsprocessen eller de professionellas roll

7.2.1 Hur ser individens roll ut?

Ur den enskildes perspektiv blir då några saker mycket tydliga

* den första och allra viktigaste är att individen själv måste vara aktiv och själv göra jobbet. Detta innebär att man går från rollen som vårdobjekt till rehabiliteringssubjekt. Man sitter själv vid spakarna så att säga. Denna grundsyn stämmer väl med t.ex. självtillitsidén, eller teorin om empowerment. Men det överensstämmer också med det som brukar kallas ett kognitivt förhållningssätt som bl.a. bygger på att den enskildes kunskap och kompetens utgör en viktig kärna i rehabiliteringsprocessen. Detta perspektiv förutsätter en omkodning av de normsystem som normalt härskar i en behandlande organisation som t.ex. sjukvården eller socialtjänsten.

* men detta i sin tur bygger på föreställningen att individen är en aktivt väljande varelse. Det rehabiliterande förhållningssättet förvandlar individen från ett objekt och offer till att vara den som väljer. Detta brukar vi kalla ett existentialistisk synsätt på människan. De professionellas roll blir då att för den enskilde ge kunskap om och peka på vilka alternativ han har att välja mellan.

* grunden för att detta ska lyckas är individens egen vilja till rehabilitering. Det är den som är den centrala drivkraften i rehabiliteringsprocessen. Av detta följer att motivationsarbetet är en avgörande insats från omgivningen för att stödja den enskilde i denna process. Detta kan i första hand ses som ett pedagogisk uppdrag för de olika aktörer som omger klienten

7.2.2 Vad är rehabiliteringsprocessens fokus?

* en följd av detta är att man i rehabiliteringsarbete fokuserar på det friska hos individen och stödjer tillväxten och utvecklingen av detta. Man lägger uppmärksamheten på vad man kan och vad som är möjligt, inte de hinder som finns.

* därmed dämpar man fokus på det sjuka och olika tillkortakommanden. Man bortser i viss mån från historien och dess misslyckanden. Framtiden utgör rehabiliteringsprocessen tidsmässiga fokus. Man skulle kunna säga att man i rehabiliteringsprocessen har ett utpräglat investeringsperspektiv, dvs. insatser och kostnader som uppstår på kort sikt förväntas ge intäkter och resultat på lång sikt. Uppoffringarna kommer före vinsterna.

* som en följd av detta blir diagnoser inte i första hand ett instrument för att klassificera och sortera människor utan ett instrument för att förstå orsaker bakom de synliga symtomen och ett hjälpmedel för att hitta lösningar på konkreta problem Man lägger fokus på hur man praktiskt och konkret ska lösa olika problem man ställs inför

* detta leder till att man i rehabiliteringsprocessen går under eller snarare bortom symptombilden och söker de egentliga orsakerna bakom, man söker så att säga ta reda på varför Jeppe super. Problemet med övervikten är kanske inte att man äter för mycket utan orsakerna bakom, den ångest man kanske försöker dämpa med hjälp av ätandet. Genom att göra detta spränger man ofta de egna professionella gränserna och går utanför t.ex. det medicinska, sociala, socialpsykiatriska eller arbetsmarknadspolitiska perspektivet. Man skulle kunna säga att man intar ett reflekterande och undersökande perspektiv.

* av detta följer att rehabiliteringsprocessen med nödvändighet måste utgå från en helhetssyn på individen; kropp och själ, sjukdom och arbete, privatliv och yrkesliv. Allt är en sammansatt helhet som både påverkar sjukdomsförlopp och rehabiliteringsarbetet. Helhetssyn eller holism är emellertid knepiga begrepp. Om man ska få med allt, tenderar det hela att bli stort och oöverstigligt. Vid överviktsbehandling kan det handla om att involvera t.ex. kurator, läkare, diabetessköterska, sömnexpert, ortoped, kirurg, ortopedtekniker, psykiater, rehabiliteringshandläggare, företagshälsan, arbetsförmedling m.m. En praktisk definition av helhetssyn är att alla för rehabiliteringsprocessen relevanta perspektiv ska beaktas

7.2.3 Vilken är de professionellas roll?

* de professionellas roll blir då att med ett rehabiliterande perspektiv skapa struktur, förutsättningar, ge redskap och uppmuntra till rehabiliteringsprocessen men aldrig ta över densamma. En god känsla för att veta när det är dags att uppmuntra, dags att träda tillbaka, dags att pusha på är en sorts kärnkompetens i ett rehabiliterande förhållningssätt

* att motivera, peka på alternativ, se olika lösningar samt att tillföra konkreta metoder och hjälpmedel blir centrala färdigheter bakom det rehabiliterande förhållningssättet. Detta förutsätter vid sidan av den konkreta rehabiliteringskunskapen också både ett genomtänkt pedagogiskt synsätt och en klok och effektiv pedagogisk metod. Idén med att arbeta med ”sinnenas trädgård” som ett pedagogiskt redskap i den rehabiliterande processen för äldre kan vara ett exempel på detta

* för att kunna göra detta måste man ha ett interdisciplinärt synsätt på den enskilde och hennes situation. Man måste tänka bortom det sociala, psykiatriska eller medicinska perspektivet– begreppet helhetssyn blir centralt i det rehabiliterande arbetet även utifrån ett professionellt perspektiv

* men man måste utgå från ett reflekterande och undersökande perspektiv. Man måste utgå från att klienten själv är den viktigaste kunskapskällan i rehabiliteringsprocessen och att de professionellas roll är att synliggöra och frigöra denna kunskap. Det goda samtalet är ett hjälpmedel i denna process- Ett kognitivt förhållningssätt är sannolikt underlättande

7.2.4 En tänkbar modell

Om man i modellform skulle sammanfatta ovanstående kan man se följande. Rehabilitering utgör en aktiv handling från den enskilde för att uppnå de rehabiliteringsmål han (med stöd av de professionella) har satt upp. För att komma dit måste man ha kunskap, man måste vara motiverad och man måste ha gjort ett val eller fattat ett beslut om att genomföra denna process. Ett stöd på vägen är ständig återkoppling om de framsteg jag gör. De professionellas roll blir att i en pedagogisk process ge stöd, motivera och tillföra kunskap för att detta ska bli möjligt för den enskilde.

Man skulle kunna säga att de professionella tillskapar en scen eller arena där den enskilde kan utföra sitt rehabiliteringsarbete. Man tillför scenrekvisita och uppmuntrar honom att gå upp på scenen och göra detta jobb. Ger honom kanske regianvisningar. Men det är alltid den enskilde som är huvudartisten.

7.3 Startpunkten och ett rehabiliterande förhållningssätt

Om man studerar Startpunkten genom det filter ovanstående modell utgör uppstår ett antal intressanta frågor; har man ett rehabiliterande synsätt (1) är det genomtänkt (2), är det gemensamt (3), genomsyrar det arbetet (4) och skulle det kunna utvecklas (5)?

1 det råder ingen tvekan om att man på Startpunkten har ett rehabiliterande synsätt. Ett synsätt som praktiskt taget på varje punkt överensstämmer med beskrivningen ovan, allt från människosyn, fokusering på det friska, den enskildes ansvar för sin egen process och de professionellas roll

2 vi tror också att detta synsätt är genomtänkt. Men vi tror inte att det alltid är formulerat i ord vare sig muntligen eller skriftligen. Kanske vore det en poäng att göra detta. Muntligen för att öka medvetenheten i personalgruppen och skriftligen för att på sikt göra det möjligt för andra att ta över och utveckla arbetsmodellen

3 vi tror också att det är i huvudsak gemensamt, även om vi tror att verksamhetschefen och dennes ställföreträdare mer än några andra står för denna syn. Kanske vore det även här en poäng att i personalgruppen mer gemensamt sätta ord på vad man gör och hur man tänker för att bli ännu mera medveten om det egna arbetssättet

4 vi tror också att detta synsätt genomsyrar arbetet i vardagen och att bärarna av detta synsätt i vardagshandlingar är handledarna, vilket åter sätter fokus på hur viktigt det är i denna typ av verksamhet att ha handledare som ”äger” ett sådant förhållningssätt i vardagsarbetet

5 naturligtvis kan detta synsätt utvecklas. Vi tror att någon form av regelbundet återkommande gemensam kompetensutveckling i kloka former (och vi pratar här inte om begreppet ”kurs”) i kombination med någon form av enkel handledning skulle kunna fylla flera funktioner. Dels ge personalgruppen näring och kunskap för att kunna växa, bli ännu bättre och orka med sitt ganska krävande arbete. Dels vara ett instrument för att bistå personalgruppen med att både muntligen och skriftligen sätta ord på det egna arbetssättet

7.4 I vilken jordmån växer människor – vad är en rehabiliterande miljö?

7.4.1 Grundläggande näringsbehov för att växa

Rehabilitering påminner på sätt och viss om ett klokt och ekologisk balanserat trädgårdsarbete. Som trädgårdsmästare kan jag inte växa åt plantorna, men jag kan ge dem bra förutsättningar för att växa. Jag kan ge dem en bra jord som innehåller rikligt med kompost och andra näringsämnen. Jag kan vattna, rensa ogräs och ibland beskära. Vad är då en god jordmån för människor som behöver växa. Det vill säga vad är en rehabiliterande miljö som skapar just sådana förutsättningar?

En sådan miljö kan naturligtvis beskrivas på många olika vis, men vi har fastnat för två olika perspektiv; det ena är hur man organiserar arbetet och det andra hur man möter den enskilde individen.

I mötet med den enskilde kan man antingen fokusera på det positiva, ge uppmuntran, uppmärksamma framsteg även om de är små etc. Man ger stöd och skapar tillit. För många deltagare är detta en fantastisk upplevelse, kanske första gången i livet man fått uppskattning och beröm. För andra deltagare är kanske upplevelsen av stöd vare sig dramatiskt eller kanske ens just då det centrala.

För dem kan kravställning, att få gränser, att få klart för sig var gränsen mellan acceptabla beteenden och inte acceptabla beteenden går. För sådana deltagare kan det vara ett oerhört stöd i vardagen; att stiga upp, att komma i tid till arbetet att vara drogfri etc. För andra deltagare kan detta upplevas som både kränkande och frihetsberövande etc.

Förmodligen är det så att vissa individer i en fas av sin rehabilitering har störst behov av stöd och i andra faser mer behov av få hjälp med att sätta gränser. Sannolikt är det också så att det är just mixen av dessa båda ingredienser i bemötandet och variationen över tid samt anpassningen till den enskildes behov som avgör i vad mån man lyckas skapa ett tillväxtbefrämjande klimat.

Det rehabiliterande arbetet i sin tur kan organiseras med mycket struktur, ordning och reda, regler, tydlighet etc. Detta är för vissa deltagare mycket bra. Deras inre liv är kanske så kaotiskt och osorterat att en tydlig struktur ger ett stöd för dem att skapa ordning i den egna vardagen. Andra personer kan uppleva detta som kvävande och rentav hindrande i den rehabiliterande processen. De har just då ett stort behov av frihet, det skapande och att få utforska olika inre och yttre processer.

Men man kan också, för att stödja denna senare grupps behov, organisera arbetet väldigt fritt med ett starkt flöde av impulser och där processen kanske är viktigare än resultatet. För vissa människor blir en sådan miljö en fantastisk växtplats och fungerar utomordentligt väl som en rehabiliterande miljö. För andra leder strukturlösheten till att de helt tappar fotfästet eftersom de saknar en inre struktur för att sortera i en yttre värld som är allt för processorienterad.

Dessa två dimensioner kan vi nu, precis som i figuren nedan, kombinera med varandra längs två olika axlar. Vi får då fyra olika kombinationsmöjligheter i bemötande och arbetsorganisering; struktur och tillit (I), struktur och krav (II), processer och tillit (III) samt processer och gränser (IV).

Vi kan nu börjar ana att en rehabiliterande miljö handlar om att röra sig i dessa fyra olika fält. Att hitta rätt kombination och blandning av krav och tillit i mötet med den enskilde å ena sidan samt mellan struktur och frihet i sättet att organisera arbetet å den andra sidan.

För personer som är inne i en rehabiliterande process och som har ”en svag inre struktur” och liten vana vid att anpassa sig omvärldens krav, såsom det t.ex. krävs på en arbetsplats kanske fält II skapar lämpliga ”hållande och stödjande betingelser”, medan hämmade, plikttrogna personer som aldrig fått utveckla sin fria och skapande sida kanske skulle må bra av att vistas i en miljö som linkar fält III

Kanske är det så att konsten att skapa en framgångsrik rehabiliteringsmiljö är att se hela ytan i figuren ovan och börja fundera över hur olika personer i olika faser av sin rehabiliteringsprocess bör mötas på de fyra olika arenorna.

7.4.2 Monokulturens förbannelse

De flesta av oss har nog en större fallenhet för eller dragning till någon av de fyra fälten i figuren än till andra. Ordning och reda människor ligger kanske i fält II, medan fria konstnärsjälar kanske söker sig till fält III. Många av oss har också behov av en viss konsekvens i vardagen, att göra på ungefär samma sätt varje gång. För att förenkla livet eller för att vi tror på någon särskild idé.

Men man kan inte odla potatis för länge på samma åkerplätt eftersom jorden dräneras på vissa spårämnen. Man kan inte odla morötter ensidigt på samma plats utan att dra till sig morotsflugan. På samma sätt blir det om jag ensidigt göder med kalium; jag får mycket bladverk på plantan, men lite frukt. Ekologin har lärt oss att monokulturer, den överdrivna ensidigheten, inte är tillväxtbefrämjande och ibland rent skadlig. Så förefaller det också vara i rehabiliteringssammanhang.

Vår erfarenhet är att det i många rehabiliteringssammanhang finns en inte helt obefintlig risk att skapa en miljö som ensidigt betonar endera av figurens fyra olika fält. De goda egenskaper som ryms i varje fält förvandlas då till sin egen negativa överdrivna motsats

* en miljö som enbart betonar kravställande, gränssättning, och som utmärktes av tydlig struktur skulle av några kanske uppfattas som en stabil ordning och reda miljö men utan tillit, stöd och stödjande feedback skulle den kanske av de flesta uppfattas som kall, hård, kanske lite omänsklig. En sådan ensidig miljö skulle vi vilja kalla fascistoid.

* en miljö å andra sidan som fortfarande hade starka inslag av struktur och metodik men få inslag av krav och gränser men desto mer tillit och stöd skulle kanske skapa känslan av att vistas i en kravfri, skyddad och överstrukturerad miljö med starka inslag av att befinna sig på ett dagis. Miljön skulle kanske uppfattas som överdrivet tillrättalagd och inte förbereda deltagarna på de krav omvärlden ställer.

* i stället kan vi ju tänka oss en miljö med mycket krav och gränser men som inte tillhandahåller någon struktur och metodik i arbetet utan mera betonar den enskildes frihet att inom de gränser som dras upp söka sina egna vägar, kanske under parollen; frihet under ansvar. För personer med lite vana vid detta skapar man stora förutsättningar för manipulation och kanske rentav en förvirrande miljö

* slutligen kan vi tänka oss en miljö med stark och ensidig betoning av det positiva fria flödet, med få inslag av struktur och gränssättning. Vi får då något som tillspetsat skulle kunna kallas frihet utan ansvar, en i högsta grad flummig och otydlig rehabiliteringsmiljö

Det vi försöker illustrera i figuren ovan är att ensidighet är ingen bra egenskap om man vill skapa en rehabiliterande miljö. Precis som i det gamla talesättet; för mycket och för lite av allt skämmer.

7.4.3 En multikultur för växt

En god rehabiliterande miljö är för oss alltså en miljö där man ständigt gör nya och genomtänkta avvägningar mellan struktur och process och mellan krav och tillit. Där varje individ utifrån dessa två begreppspar bemöts utifrån sina specifika behov och var han är i sin egen rehabiliteringsprocess. I en sådan miljö kan vi ta tillvara det goda i figurens fyra fält.

* i det nedre vänstra hörnet kan vi använda kombinationen av struktur och krav för att skapa en socialt fostrande miljö. Kanske är detta en gynnsam miljö för att skapa en stödjande (och styrande) container kring personer som själva saknar inre struktur och behöver stöd för att få grundläggande ordning i sitt liv

* i det nedre högra hörnet kan vi använda kombinationen av frihet och flöde i arbetsformerna med kraven på den enskilde till att växa genom frihet under ansvar. Kanske är detta en miljö som får människor att växa genom att man gradvis ger dem större och större frihet men samtidigt ger dem stöd genom att man avkräver dem ansvar och sätter gränser.

* i det övre vänstra hörnet kan vi genom den kloka kombinationen av tillit i bemötandet och struktur i arbetsformerna skapa en sorts pedagogisk växt. Kanske är denna miljö gynnsam för personer som är lite ängsliga av sig och behöver struktur för att känna trygghet och uppmuntran för att våga

* slutligen kan vi i det fjärde hörnet genom fria metoder och mycket stöd befrämja en skapande och utvecklande process. I denna hörna kanske skapas växt, utveckling och rehabilitering för de plikttrogna, överambitiösa människorna som alltid satt plikten för lusten i sitt liv och därför kanske bränt ut sig

Poängen är att vi nu använder de olika hörnens egenskaper med större flexibilitet och utifrån den enskilde deltagarens behov. På så vis förvandlas monokulturens ensidiga förbannelse till multikulturens variationsrikedom

Vår erfarenhet kring rehabiliteringsfrågor är att de flesta människor behöver lite av varje i figurens olika hörn. Men alla behöver stora doser från det skapande hörnet. Däremot är det få människor som redan inledningsvis befinner sig där. Vore dom det, kanske deras behov av professionellt rehabiliteringsstöd inte vore så omfattande.

Olika människor behöver börja i olika delar av figurens olika fält; några kräver mycket social fostran, andra frihet under ansvar ytterligare andra har ett behov av en pedagogiskt stödjande växtprocess. Behoven växlar under resans gång utifrån de erfarenheter den enskilde gör och den förhistoria han bär med sig in i processen. Men för att fritt citera den danske filosofen Kierkegård; för att kunna stödja en annan människa måste man möta henne just där hon befinner sig. Det är en av konsterna i det rehabiliterande arbetet.

7.4.4 Jordmånen på Startpunkten

Vår bild av Startpunkten är att man på Startpunkten har utvecklat just en sådan gynnsam multikultur för tillväxt och att det är denna jordmån som är en av de verkliga hemligheterna bakom Startpunktens framgångar.

* den rehabiliteringsmetodik man byggt upp täcker väl figurens alla fyra fält

* sammansättningen av personalgruppen är sådan att personligheter och kompetenser spänner över figurens alla fyra fält

* man har god (och oftast en medveten) förmåga att variera sig i mötet med enskilda personer

* man har en strävan att möta varje individ i just det hörn av figuren där han behöver mötas för att kunna börja växa

* man får genom de upprepade uppföljningssamtalen med deltagarna en klar bild av hur man bör förändra kombinationen av bemötande och arbetsstruktur i takt med att den enskilde individen växer

* man har en stark, medveten och systematisk strävan att stödja den enskildes resa genom att utnyttja det skapande och utvecklande hörnet i figuren

8. Begreppet framgång

8.1 Begreppet i allmänhet

Många samverkansaktiviteter har till uppdrag att både framgångsrikt utföra en massa åtgärder för en specificerad målgrupp och att i samband med detta utveckla en metod för detta. Ofta anges detta utan inbördes prioritering. Ibland inleds ett samverkansarbete för att skapa någon form av ”organisatorisk slasktratt” för alla omöjliga ärenden. Detta kan ställa till med en del problem.

Låt oss börja med att konstatera att de konkreta effekter ett samverkansprojekt förväntas uppnå inte alltid är glasklara. Många gånger kan man läsa projektbeskrivningar som i sin målformulering snarare räknar upp alla de aktiviteter som ska utföras än att precisera mål som ska uppnås. Man kan t.ex. ange som projektmål att alla klienter ska ha en handlingsplan, vilket i grund och botten inte är något mål utan en beskrivning av en aktivitet som ska utföras för att uppnå de mål man egentligen är ute efter.

I något mer avancerade projektplaner anges konkreta prestationer som mått för de mål som ska uppnås t.ex.; 100 deltagare ska ha genomfört en rehabiliteringsprocess, 80 % av målgruppen ska ha påbörjat någon form av utbildning etc. Problemet med denna typ av mål är att de är just prestationer och inget annat. De talar om vad man utför med klienten, men de säger inget om resultatet. Fördelen är ofta att de både är lätta att ange och lätta att mäta. Nackdelen är att de kan vara mått på att man blivit ännu bättre än förr på att utföra fel saker.

Vad som egentligen är intressant är att mäta och värdera resultat. Hälsa, frihet från symtom, välbefinnande, minskade kostnader, bättre liv. Problemet med att mäta resultat är ofta att de är svåra att hitta en enhetlig definition kring. T.ex. vad är riktigt arbete, vad är förbättrad funktionsförmåga etc.

Men det finns ytterligare ett problem. Låt oss säga att vi lyckas med att på ett bra sätt i en samverkansaktivitet definiera resultat. Och låt oss till yttermera visso säga att man uppnått detta. Är då projektet framgångsrikt? Det beror på säger vi. Vi tror nämligen att en ännu högre satt ambitionsnivå i ett samverkansarbete är att utveckla metoder, dvs. att hitta konkreta arbetsformer och arbetsmetoder med vars hjälp man kan lösa problem. På detta sätt blir metodutveckling ett redskap för att i större skala, utanför det konkreta samverkansprojektet, komma vidare i samverkansprocessen.

Och en än högre ambitionsnivå är naturligtvis att få ett genomslag för detta i linjeorganisationernas ordinarie arbete – det vi brukar kalla implementering av de utvecklade metoderna.. Det finns med andra ord en sorts ambitionshierarki för samverkansprojekt ungefär som i figuren nedan.

Nu kan man kanske tycka att detta är ett abstrakt och teoretiskt resonemang. Men så är det inte. I själva verket har detta högst betydande konsekvenser för ett samverkansarbete. Om utveckling av metoder är huvudsyftet med ett samverkansarbete så betyder det att arbetet får en helt annan tyngdpunkt än om man bara ska producera resultat. Det leder till att mycket tid måste läggas på att diskutera, analysera och reflektera kring de hinder man stöter på. Man måste avsätta tid för att beskriva och formulera metoden och dessutom att kommunicera den.

Men om dessa metoder också ska implementeras och genomföras kommer det att ha högst betydande konsekvenser för de som leder samverkansarbetet (styrgrupp, styrgrupp eller vad det kan kallas), eftersom en av deras viktigaste aktiviteter blir att skapa förutsättningar för och leda en sådan implementering.

Men det har också i högsta grad betydelse för utvärderingen av projektet. Om metoden är det viktiga är det beskrivningen, förståelsen för och effekten av metoden som blir det viktiga att utvärdera. Om resultatet är det viktiga blir antalet lyckade klientärenden det som räknas.

8.2 Ett investeringsperspektiv på framgångsbegreppet

Tidsperspektivet är ofta avgörande då man ska studera insatser av den typ som görs i ett samverkansarbete. Kostnaderna för en sådan process är säkra, omedelbara och ofta avläsbara i konkreta budgetsiffror. Intäkterna är ofta långsiktiga, osäkra och diffusa.

Personer som ska rehabiliteras har stundtals vård- och rehabiliteringsbehov som är både komplexa och långsiktiga. Det finns en betydande risk att kortsiktiga insatser och alltför snäva perspektiv inte bara leder till ett sämre liv för de berörda klienterna. Insatserna blir dessutom ineffektiva och onödigt dyra.

Men man måste alltså bestämma med vilket tidsperspektiv man ska utvärdera verksamheten. Ett alltför kort tidsperspektiv leder nästan undantagslöst till att man enbart studerar kostnadseffekterna för den egna organisationen och missar alla övervältrings- och omfördelningseffekter som i ett andra varv kommer att slå tillbaka på den egna organisationen. Dessutom kommer de eventuella vinster som uppstår alltid att se ut att bli små eller obefintliga. Ett alltför långt tidsperspektiv tenderar att göra vinsterna för abstrakta och stundtals administrativt ointressanta. Detta kan illustreras i nedanstående figur som illustrerar en tänkbar hypotes kring effekterna av Startpunkten

Hypotesen är att insatserna inledningsvis leder till en kostnadsökning, en form av investeringspuckel^[11] Orsakerna är ganska självklara. Under denna period kommer klienten att få de insatser utförda som tidigare kanske inte har utförts. Detta leder till en kostnadsstegring.

Vinsterna av detta arbete inträffar först i ett andra skede, men är i regel desto större och sträcker sig över en längre tidsperiod. De bakomliggande orsakerna är att i takt med att man erhåller en samordnad insats kring klienten kommer han att må allt bättre och bättre han kommer då att behöva mindre sjukvård, mindre sjukersättning och öka sin egen försörjningsförmåga och skattekraft.

Av detta principiella resonemang går det lätt att förstå att valet av tidshorisont är avgörande då man ska studera framgång i arbetet med Startpunkten. Vilken tidshorisont som väljs är inte självklart. Det beror faktiskt på vad jag vill studera.

Man bör också då man tittar på tidsfaktorn bestämma sig för om man har ett investerings- eller ett kostnadsperspektiv på begreppet framgång. För att få en samverkansvinst i rehabiliteringsarbetet, får man ju i regel inledningsvis ta en investeringskostnad. Är man inte beredd att ta denna puckeleffekt av kostnader för att erhålla framtida intäkter, kanske man ska avstå från att ge sig in i ett samverkansarbete.

Därför är styrgruppens roll helt central i denna typ av arbete. Endast styrgruppen har möjlighet att både ha detta perspektiv och ge detta synsätt legitimitet att gå bortom ettårsbudgetens tidshorisont.

8.3 Framgång – ett räkneexempel ^[12]

Då man närmar sig ett samverkansarbete som Startpunkten kan det vara av intresse att ha en bild av problemets omfattning för att ha detta som bakgrund då man ska ta ställning till projektets framtid. Vi har i andra sammanhang haft i uppdrag att värdera de ekonomiska effekterna av framgångsrik rehabilitering för målgrupper liknande den som Startpunkten är avsett att möta. Då vi studerade vinsterna för det så kallade rehabprojekt i Södertälje fann vi ett antal intressanta effekter på en femårsbasis för personer som befinner sig i åldersintervallet 30-40 år.

Diagrammet nedan visar de årliga samhällsekonomiska vinsterna av en framgångsrik rehabiliteringssamverkan för en sådan person^[13]. Om vi för ett ögonblick betraktar rehabilitering som ett investeringsprojekt borde vinsterna i början vara små för att sedan stiga. Detta är precis vad vi ser i figuren nedan. Om vi tar den genomsnittliga vinsten för de två sista åren – dvs. då effekterna av rehabprocessen fått fullt genomslag - uppgår den till cirka 180.000 kronor per år. Om detta värde är någorlunda stabilt och man extrapolerar, skulle man kunna säga att varje år från och med 2003 och framåt leder effekterna av rehabprojektet till en årlig vinst för de fyra ingående aktörerna på cirka 180.000 kronor. På 21 års basis (dvs. tiden fram till den kalkylerade personens ålderspension) leder detta till en samhällsvinst på cirka 3.780.000 kronor. Nu får man vara försiktig med denna typ av extrapoleringar, men de kan ändå vara av ett visst intresse att ha som ett någorlunda kvalificerat räkneexempel för den lyckade rehabiliteringens samhällsekonomiska effekter.

Vad som kanske är ännu mer intressant i figuren nedan är att projektet redan från år ett leder till ett överskott – ett överskott på cirka 40.000 kronor. Dvs. investeringskostnaden för projektet är (vid framgång) återbetald redan inom den första 12-månadersperioden, vilket kan vara av ett visst intresse för den som tänker i ettårsbudgetperioder.

Ett annat sätt är att studera effekterna av en lyckad rehabiliteringssamverkan i tre tidsdimensioner och fördelat mellan olika myndigheter. Det första året, för en femårsperiod samt för de resterande 21 åren till ålderspension. Vi får då följande siffror.

	1 år	5 år	21 år^[14]
Fk	+5.000	232.000	1.700.000
Kommun	-30.000	134.000	500.000
Landsting	+65.000	270.000	300.000
AMS	+/- 0	-85.000	???
Totalt	40.000	553.000	3.700.000^[15]

Nu måste man vara utomordentligt försiktig med denna typ av tabeller. Se den i första hand som ett räkneexempel och ett tänkbart underlag då beslut ska fattas om ett rehabiliteringsprojekts framtid, inte som en exakt kostnadsredovisning. Men den kan ge oss en tankeställare kring problemets ekonomiska vidd. Om vi samtidigt betänker att denna målgrupp kan omfatta allt mellan några hundra upp till kanske över ettusen personer i Örnsköldsvik, blir slutsumman kring de potentiella samhällsvinsterna svindlande, vi hamnar i storleksordningen 1 –4 miljarder kronor. Enbart i Örnsköldsvik.

8.4 Framgång och Startpunkten

På vilket sätt har då dessa resonemang betydelse för Startpunkten? Låt oss börja med att konstatera att denna utvärdering inte haft som huvudsyfte att värdera projektets resultat. Icke desto mindre har vi under arbetets gång kunnat konstatera vilka resultat som går att observera utan särskilt stora ansträngningar. Låt oss då använda oss av ”ambitionspyramiden” vi utgick från tidigare

* då det gäller att utföra rätt aktiviteter och utföra rätt prestationer råder ingen som helst tvekan om att man nått sina mål såsom de är formulerade i uppdraget.

* man tycks också nå de avsedda resultaten genom att man minskar försörjningsbördan för samhället, kortar sjukskrivningstiderna och får tillbaka individer till arbete och minskar rundgången i de offentliga systemen

* då det gäller att utveckla en arbetsmetod som är effektiv och genomtänkt samt dokumenterad har man också lyckats väl.

I dessa avseenden är Startpunkten entydigt en ”succes story”. Men det återstår en sak att göra, nämligen att ta tillvara alla de erfarenheter som är gjorda inom ramen för arbetet med Startpunkten både då det gäller konkreta metoder och arbetsredskap men också kringsynsätt och bemötanden, hur man skapar ett rehabiliterande klimat och vilken roll en klok styrgrupp kan ha.

Eftersom man nu i lite bredare skala avses systematisera och utveckla det myndighetsövergripande samverkansarbetet i hela Örnsköldsvik vore Startpunkten en av flera goda exempel och erfarenheter man borde kunna bygga ett sådant arbete på. Det är nämligen på det viset att många av samverkansarbetets framgångsfaktorer inte är målgruppspecifika. Det spelar ur ett metodperspektiv inte särskilt stor roll om man arbetar med samverkan kring utsatta barn, psykosociala arbetshinder eller multifaktoriellt äldre sjuka – dynamiken och svårigheterna är tämligen likartade. Det är ett pedagogiskt uppdrag för nuvarande, blivande och tillträdande styrgrupper inom detta fält att skapa en sådan kunskapsöverföring.

9. VIKTIGA LÄRDOMAR och slutsatser

9.1 Vari ligger hemligheten

Som vi kan se det råder det alltså ingen tvekan om att Startpunkten är en framgångsrik samverkansaktivitet som kan vara en sorts kunskapskälla för likartade samverkansaktiviteter mot andra målgrupper. Om man i mycket komprimerad form ska sammanfatta vari hemligheten bakom framgången ligger hittar vi följande faktorer

* man har rekryterat rätt kombination av människor för att leda och genomföra arbetet

* dessa människor har lyckats skapa, utveckla ett rehabiliterande klimat som befrämjar människors växt och som innehåller en klok balans mellan krav och stöd i bemötandet och struktur och process i arbetsmetodik

* detta gör man bland annat genom att tillämpa en sammanhängande och genomtänkt rehabiliterande arbetsmetodik och ett rehabiliterande förhållningssätt

* man har i detta arbete haft en öppen och aktiv inställning till alla tänkbara kontaktytor och samverkanspartners i omvärlden; remittenter, kunder, uppdragsgivare och andra samverkande myndigheter

* man har haft en unik styrgrupp som lett genom en väl avvägd balans mellan att styra mot mål och målgrupper, stödja verksamheten på hemmaplan samt ge personalen frihet att utveckla metoder för att lösa uppgiften

9.2 Framgångsfaktorer mera i detalj

Om man på ett mer fördjupat plan ska förstå vad som gjort arbetet på Startpunkten framgångsrikt måste man tolka verkligheten på två nivåer. Den första, mest uppenbara, nivån är det konkreta, det synliga, det enkelt påvisbara. Man skulle kunna kalla detta VAD man gör på Startpunkten. Men de verkliga förklaringsfaktorerna ligger på ett djupare, mer underliggande, svårupptäckt, sofistikerat plan. Man skulle kunna kalla detta HUR man gör det.

Nedan har vi deltat upp dessa framgångsfaktorer i det inre arbetet (vad man gör på själva Startpunkten) och yttre faktorer (samspelet mellan Startpunkten och omvärlden)

9.2.1 I det inre arbetet

* man har en personalgrupp som har en sammansättning och kompetensprofil som är allsidig och komplementär och där personalen förenas bl.a. av en gemensam grundsyn kring människor och rehabilitering. Alla i personalen är valda utifrån personliga kvalifikationer och hur de kompletterar övriga i gruppen snarare än formella meriter

* man har en genomtänkt och gemensam rehabiliteringssyn som man i vardagen omsätter i konkret arbetsmetodik och som baseras på en gemensam och konsekvent tillämpad människosyn baserad på respekt, tilltro till individen

* man har lyckats skapa ett fungerande klimat och organisationskultur – en rehabiliterande miljö - som gynnar rehabiliteringsprocessen och som bygger på bl.a. en bra balans mellan stöd och uppmuntran å ena sidan samt kravställning och gränssättning å den andra sidan i rehabiliteringsarbetet

* man har en prestigefri och pragmatisk syn kring rehabilitering och är ej låst av någon särskilt skolbildning utan plockar till sig och använder sig av metoder och redskap från olika håll så länge de inte står i strid med de grundläggande värderingarna. I högtidliga sammanhang skulle man kalla detta ett eklektiskt perspektiv

* i det konkreta vardagsarbetet (dvs. produktionen på Startpunkten) arbetar man samtidigt med flera olika dimensioner i rehabiliteringsprocessen; allt från den konkreta yrkes- och arbetsträningen till stöd av den sociala kompetensutvecklingen och självkänslan hos deltagarna. En nyckelroll för att uppnå framgång i detta arbete har handledarna, som tycks besitta denna multipla kompetens

* ledningsarbete på Startpunkten är delat och består, reellt sett om än inte formellt, av en verksamhetschef och en till funktionen ställföreträdande verksamhetschef. Båda dessa personer kan sägas vara bärare av den grundläggande ideologin och synsättet på verksamheten samt normsändare och skapare av det goda rehabiliterande klimatet. Men en av dem representerar mera det expansiva, det visionära och det skapande inslaget i ledningsarbetet medan den andre mera står för rutiner, struktur, ordning och reda. Samspelet mellan dessa två är en viktig förutsättning för att verksamheten har lyckats.

9.2.2 I förhållande till omvärlden

* man har en stark, tydlig, uthållig och drivande styrgrupp som består av de högsta cheferna inom de olika berörda myndigheterna och som har ett starkt, gemensamt och aktiv personligt engagemang i verksamheten och driver detta engagemang på hemmaplan i sina organisationer

* denna styrgrupp har formulerat tydliga mål, tydligt uppdrag och definierat målgruppen för verksamheten på ett sådant sätt att den blir både, rimlig och avgränsad

* styrgruppen har dessutom haft modet att rekrytera personer till verksamheten i första hand utifrån deras personliga kvalifikationer och hur de olika personernas kompetenser kompletterar varandra i stället för att i första hand utgå från formella kvalifikationsgrunder

* verksamheten präglas av en mycket stor öppenhet mot olika aktörer i omvärlden allt från styrgrupp, via beredningsgrupp till olika kunder, offentliga organisationerna och det privata näringslivet

* på så sätt har verksamheten blivit både känd och uppskattad i omvärlden och man har lyckats skapa partnerskap och allianser med olika bundsförvanter

10. förslag på kommande steg

10.1 Vårt huvudförslag ;- fortsätt och bygg vidare

I vårt uppdrag ligger inte bara att beskriva och värdera verksamheten vid Startpunkten utan dessutom att komma med idéer och förslag inför framtiden. Huvudförslaget från vår sida är att detta är en verksamhet som i stort är organiserad, styrd och ledd på ett bra vis, så fortsätt att bygga på det som finns. Man brukar ju säga att man inte ska ändra på ett vinnande lag och detta tycks gälla i detta fall.

10.2 Några faror med att vara framgångsrik

Men det finns flera faror i att vara framgångsrik.

* den första av dessa faror är att man tror att detta framgångsrika koncept kan kopieras rakt av för andra målgrupper. Detta är inte sant. Varje ny verksamhet av detta slag måste bygga på sina unika förutsättningar. Men det finns erfarenheter man kan bygga vidare på

a) många av de konkreta metoder och redskap man använder sig av allt från remitteringsmodellen till uppföljningsblanketter,

b) men framförallt försöka förstå de underliggande, subtila aspekterna av arbetet som har att göra med synsätt, värderingar, ledarskap etc. och som vi i rapporten kallat att förstå det som sker under vattenytan eller att tränga in i rehabiliteringslökens kärna och förstå hur man skapar ett rehabiliterande klimat

* en annan fara är att man försöker bredda Startpunktens verksamhet till att omfatta andra och bredare målgrupper^[16]. Detta tror vi vore fel. Risken är stor att man skulle kunna få en mångfald och komplexitet i problembilder att man inte skulle kunna härbärgera ett sådant förlopp. Det finns rikligt med erfarenheter som pekar på att en viss form av specialisering trots allt är viktigt då man ska lyckas i ett rehabarbete

* en tredje fara är att man försöker få verksamheten att växa och bli större t.ex. genom att skjuta till ytterligare medel. Även detta tror vi vore fel. En del av framgången handlar om skalan. Det är överblickbart och har en stark personlig prägel. Sedan tror vi att det ligger en särskild poäng i att en verksamhet som denna inte har allt för generöst med pengar. Som det är nu framtvingar den lagom avpassade ekonomiska knappheten ytterligare kreativitet och idérikedom då det gäller att hitta nya verksamhetsområden (affärsområden) som både fungerar rehabiliterande och drar in pengar till verksamheten.

10.3 Använd Startpunkten som erfarenhetsbank & kunskapskälla

Vårt grundläggande förslag ur detta perspektiv är att styrgruppen för Startpunkten och andra styrgrupper för samverkan i Örnsköldsvik utnyttjar, använder sig av och bygger vidare på de metoderfarenheter som finns vid Startpunkten, men i ett sådant utvecklingsarbete bygger det på två viktiga grundfundament

* varje samverkansprojekt måste bygga på sina unika förutsättningar då det gäller mål, uppdrag och målgrupp samt arbetsformer

* framgången i varje samverkansarbete och/eller rehabiliteringsverksamhet bygger på att man hittar rätt unika kombination av människor för att driva och utveckla arbetet

Kanske kan man använda personalen vid Startpunkten som inspirationskällor, handledare eller bollplank. Kanske kan denna rapport utgöra en av flera kunskapskällor i ett sådant bredare utvecklingsarbete.

10.4 Detta skulle kunna utvecklas och bli ännu bättre

Det finns dock ett antal områden där verksamheten skulle kunna utvecklas och där man inför framtiden kan bli ännu bättre och/eller förebygga framtida problem. Vi redovisar oss i punktform

INNE PÅ STARTPUNKTEN

* dokumentera metodiken ännu bättre – skriv ner det man gör så att metodiken blir kommunicerbar och kan användas som en kunskapskälla för andra och som en introduktion för nya medarbetare på Startpunkten

* bli ännu tydligare på att beskriva syfte, mål och målgrupp – särskilt avgränsningar och prioriteringar i målgrupp, ska man t.ex. i första hand vid platsbrist inrikta sig på yngre, ensamstående mammor, de med kort tid borta från arbetsmarknaden etc.

* formulera ännu tydligare krav på vilken drogpolicy som gäller och handlingsprogram kring detta

* tydliggör roll och arbetsuppgifter för den person som i praktiken fungerar som biträdande enhetschef

* begränsa och/eller reglera studiebesöken (t.ex. en viss veckodag) så att deltagarna mer får uppleva att arbeta ostört och mindre uppleva sig som studieobjekt

I PERSONALGRUPPEN

* arbeta mer med systematiskt och gemensam kompetensutveckling, kanske teambuilding samt överväg behovet av handledning för personalgruppen. Allt detta för att tillföra energi och kunskap till en personalgrupp som annars riskerar att dräneras på energi och förbrukas

* skaffa särskild kunskapstillförsel kring vissa problemområden som kan vara svåra att upptäcka och handskas med i deltagargruppen; damp, begåvningshandikapp

* överväg behovet av tillgång till externa konsulter (t.ex. psykiatrisk kompetens) då vissa typer av deltagare är svåra att hantera

EFFEKTER AV STARTPUNKTEN

* dokumentera arbetets effekter för klienten bättre – vad händer efter Startpunkten. Men dokumentera också brister i mottagande rehabiliteringssystem för att få förändring till stånd

* dokumentera verksamhetens ekonomiska effekter för berörda myndigheter på kort och lång sikt för att på så sätt skapa fortsatt legitimitet för verksamheten i en tid med resursbrist (detta kanske i första hand är en fråga för styrgruppen)

SAMSPEL MED OMVÄRLDEN

* ha tydligare spelregler mot omvärlden kring väntelistan och prioriteringsregler för nya deltagare vid köbildning för att undvika spekulationer

* var bättre på att hålla leveranstider mot kunder på produktionssidan för att undvika att onödiga besvikelser uppstår

* försök få med landstinget ännu mer i samverkansarbetet främst primärvården men även psykiatrin saknas i det aktiva arbetet

STYRGRUPPEN

* man får snart ny ledningsorganisation för Startpunkten. Det är viktig att försäkra sig om fortsatt ledningsstöd och att den nya styrgruppen ärver det goda i den tidigare styrgruppens ledningsmodell

* skapa ytterligare möjligheter till mellanformer för deltagarna efter Startpunkten innan de är klara för arbetsmarknaden

* det behövs även nya möjligheter till mellanformer för rehabiliteringssamverkan innan deltagarna är mogna att komma till Startpunkten

* undersök de ekonomiska möjligheterna för en handledare till – antalet deltagare per handledare är stort och kan på sikt bränna ut personalen. Ett alternativ till detta vore att minska genomströmningen av antalet deltagare på årsbasis

* överväg hur humanistiska förvaltningens styrgrupp i sitt strategiska arbete, kan använda sig av de samverkanskunskaper samt det arbetssätt Starpunkten skaffat sig

---

^[1] Verksamheten har en årlig budget på 2, 3 Mkr varav 1.1 Mkr kommer från kommun, 0,6 Mkr från arbetsförmedlingen samt 0,4 Mkr från försäkringskassan. Man drar in 200.000 per år genom egen försäljning

^[2] verksamhetsplan för Startpunkten 2002

^[3] denna reflektion om ledarskapet gäller naturligtvis dess mer informella del. Den formella ledningen utövas oomstritt av verksamhetschefen

^[4] se Topor, Återhämtning från psykiska störningar, NoK, 2002

^[5] i detta avseende påminner man starkt om den ideologi som präglar arbetskooperativet Basta. Ett företag som självständigt och framgångsrikt drivs av 60 förre detta missbrukare med det goda arbetet som en av sina grundbultar

^[6] vissa framgångsrika rehabprojekt med många besökare har hittat en form för att reglera studiebesöken genom att man begränsar dessa till t.ex. första måndagen eftermiddag varje månad. På så sätt värnar man om både öppenheten och deltagarnas berättigade behov av arbetsro

^[7] exempel på teoretiska fundament man ofta hittar är självtillitsmodeller, modellen för frigörande pedagogik, olika former av grupp dynamiska modeller, modellen för upplevelsebaserad inlärning, human elementmodellen etc.

^[8] vi vill dock varna för att följa denna typ av modeller slaviskt. Vi känner själva till åtminstone två olika mycket framgångsrika rehabiliteringsaktiviteter som gör nästan tvärtom. Det finns med andra ord inte några självklara lösningar på detta problem. It takes all kinds to make a world

^[9] här uppstår en intressant balansgång mellan alltför hög produktionsorientering med lite rehabeffekt (samhallfällan) och alltför mycket fokusering på rehabsidan och ingen betoning alls på produktionsresultatet(pysselsättningsfällan)

^[10] se vidare ett antal rapporter av Lundmark, Nilsson & Wadeskog bl.a. ; Eva Britt Larsson – en person med psykosociala arbetshinder, Sara Söderberg – kvinnan som bar själen på sin rygg, Christian & Helge – personer med psykiska funktionshinder, Carina Persson – om övervikt och fetma i Dalarna, Krutprojektet – samverkan i Södertälje. Rapporterna återfinns på www.seeab.se

^[11] denna investeringspuckel har vi mött i ett stort antal utvärderingar av samverkansprojekt. Allt från äldre patienter med stroke, via personer med diffusa rygg-nackproblem till personer med psykosociala arbetshinder och psykiskt funktionshindrade

^[12] detta avsnitt baseras på rapporten Eva-Britt Larsson, en ekonomisk analys av rehabprojektets effekter, Nilsson, & Wadeskog, 1999-11-30 (rapporten återfinns i sin helhet på www.seeab.se)

^[13] kalkylen är gjord med vår datoriserade kalkylmodell KALAS med vilken vi kalkylerar cirka 130 olika parametrar för samtliga ingående myndigheter allt från förändrade skatteeffekter, BNP-bidrag och minskad offentlig försörjningsbörda till reducerad vårdkonsumtion.

^[14] För kommun och landsting har vi i denna kolumn valt att göra skattningar som ligger grovt i underkant. För Fk baseras kalkylen på rimlig kostnad för förtidspension eller sjukbidrag

^[15] Denna summa utgör ej summan av de ingående tabellvärdena utan är hämtad från en extrapolering gjord i grundkalkylen

^[16] Målgrupper man skulle kunna diskutera är personer med missbruk, personer med psykiska funktionshinder, borderline personligheter, neuropsykiatriska diagnoser, svår psykosocial problematik, posttraumatiska stressyndrom etc.