Ingvar Nilsson /SEE

"skepp ligger trygga i hamn,

men det var inte det de var byggda för"

"rädsla; skräck, ängslan, fasa, fruktan, bävan, räddhåga, feghet, klenmod, oro"

Ett huvuduppdrag för offentliga ledare idag är att leda förändring, en förändring som ofta sker i mer eller mindre oförutsägbara sammanhang och där man nästan alltid ska krympa kostymen. All förändring av betydelse, men i synnerhet denna form av förändring är i någon mening krisskapande.

Man skulle med andra ord kunna säga att förändring är synonymt med konflikter och konfrontationer. Positioner förändras, revir förskjuts. Därmed skulle man också kunna säga att förändring är en fråga om att möta, hantera och kunna arbeta konstruktivt i miljöer präglade av ångest och rädsla. Jag skulle vilja gå så långt som att säga att utan ångest och rädsla har ingen egentlig förändring skett i en organisation. (detta är dock inte samma sak som att all ångest och rädsla är konstruktiv, men det är en annan femma).

Den offentlige ledarens uppgift är att visa vägar ur rädslan. Visa ett sätt, inte att undvika rädslan, inte att negligera rädslan utan ett sätt då man med grund i sin etik, sin moral, sina värderingar och sin vision besegrar rädslan. Att övervinna sin rädsla är det som ibland kallas mod. Utan mod inget ledarskap. Utan ledarskap ingen förändring.

Samtidigt vet vi att det finns nästan inget begrepp i organisationer och i ledarskap som är så tabubelagt som just begreppet rädsla. Bara tanken på att anordna ett seminariet på temat ledarskapets rädsla förefaller orimlig. Vem skulle vilja anmäla sig?

I stort sett ingen chef vill vare sig offentligt eller privat prata om sin rädsla. Att medge rädsla uppfattas ofta både av ledaren och omvärlden som ett misslyckande. Möjligtvis kan vi sträcka oss till att medge att vi känt en viss oro, en viss anspänning eller laddat lite extra inför en uppgift. Man kanske till och med medger att man haft en adrenalinkick. Men varit rädd? Aldrig!!! Vi är alla rädda för att drabbas av feghetens stigmatiserande brännjärn.

Och likväl vet vi att alla är rädda från och till. Vi är rädda för att misslyckas, rädda för att inte kunna lösa uppgiften, rädda för att våra barn ska råka ut för något. Rädsla är en naturlig, och dessutom viktig, del av våra liv. Men i ledarskapet blir den plötsligt osynlig. Men rädslan försvinner inte, den går bara under jorden.

Häri ligger en stor del av problemet. Förnekandet eliminerar inte problemet. Tvärtom förstärker det problemet. Och omöjliggör en konstruktiv bearbetning. Min bestämda uppfattning är att vi måste göra med ledarskapets rädsla som med barnets mörkrädsla; lysa med en ficklampa under sängen och upptäcka att monstret bara är en kvarglömd nallebjörn. Att besegra sin rädsla är att besluta sig för att korsa en gräns, överskrida en demarkationslinje, att bestämma sig för att växa en aning.

Kanske ska vi i denna process vara taktiska och kloka och angripa rädslan indirekt. Att utmana människors försvar tenderar bara att stärka dem. Men vi kan inte väja för frågan. Bara söka begåvade metoder att ta oss an den

Detta synsätt ifrågasätter i grunden den syn på ledarskap, ledning och organisationsfrågor som tar sin enda utgångspunkt i och söker samtliga sina svar i det rationella, logiska och sakliga. Detta synsätt bygger på tanken att det synliga och rationella är det som förhärskar i en organisations beslutsfattande. Möjligtvis kan man, med detta synsätt som grund, sträcka sig så långt som att medge att ett antal psykologiska och gruppdynamiska (dvs mänskliga) fenomen komplicerar det rationella beslutsfattandet och att man som ledare därför måste lära sig att åtminstone se och förstå och kanske och behärska sådana förlopp. Men fortfarande är det rationella i centrum.

Jag vill gå en helt annan väg för att förstå rädslans roll och spelet i en organisation. Det råder, enligt mitt sätt att se det, alltid en form av balans eller kamp mellan det synliga och rationella i en organisation och det emotionella, osynliga och till synes irrationella (Palazzoli).Men poängen är att ju större omställningar, ju starkare påfrestningar och ju svårare ledningsfrågor en organisation utsätts för desto starkare inflytande får de osynliga och emotionella krafterna.

Man skulle kunna uttrycka det på följande vis. Just i de ögonblick när ledningsuppdraget är som mest kaotiskt och behovet av rationella och sakliga impulser är som störst, just då är krafterna från det irrationella, emotionella och osynliga fältet som mest i rörelse. Detta är irrationalitetens paradox. Förhållandet kan illustreras på följande vis

En intressant fråga för en organisation och dess ledare i förändringssituationer blir i vad mån de synliga och sakliga aspekterna av ledarskapet harmonierar med eller står konflikt med de osynliga, till synes irrationella och känslomässiga aspekterna. Den gode och insiktsfulle ledaren utnyttjar samspelsmöjligheterna, den svage ledaren drabbas av konflikterna mellan dessa två nivåer. På ett sätt talar vi om organisationens kollektivt undermedvetna och hur detta agerar och påverkar i förändringssituationer.

I förändringens tid blir ledarens roll allt mer en fråga om att härbärgera organisationens ångest, förtvivlan, konflikter och konfrontationer samt att förvandla dessa till godartade utvecklingsförlopp. Och detta är något helt annat än konventionell management och instrumentella styrtekniker.

All förändring av betydelse innebär att göra sig av med delar av det förflutna och skapa något nytt. Vi talar om larvens förvandling via puppa till fjäril. En sådan förändring innebär med nödvändighet passerandet genom nollpunkten. Genom en punkt där vi inte längre är riktigt säkra på hur saker och ting förhåller sig. Kreativitetsforskare, förändringsteoretiker och filosofer är alla överens om att förändring och utveckling förutsätter passagen genom denna nollpunkt. Punkten som består av just ingenting.

Men för att passagen ska ge mening förutsätter det modet att stanna upp reflektera, utsätta sig för motstridiga impulser, passivitet och eftertanke, låta känsloströmmar och konflikter komma upp till ytan. Allt saker som undviks av den rationella, dynamiske och handlingskraftige chefen. Ledare som av rädsla passerar genom nollpunkten i överljudsfart vägledda av mottot "snabbt och dumt" skapar ingen förändring. De bara döljer sin ångest över att vistas i detta tillstånd bakom en skenbar handlingskraft.

Kanske är det en poäng att den omskrivne 1600-tals samurajen Miyamoto Musashi i sin klassiska "De fem ringarnas bok" anvisar tomheten - den femte ringen - som Vägen. Han skriver; I tomheten är dygd och ingen ondska...ande är intighet.

Att skapa nya lösningar förutsätter alltså ett tredubbelt mod. Först och främst modet att göra sig av mig gamla tankar. För det andra modet att tänka i nya banor. Men kanske främst av allt modet av att vistas i osäkerhetens landskap tillräckligt för att det nya ska kunna göra sig gällande. Detta är en sanning som gäller om allt nyskapande oavsett om det gäller att skapa en ny organisation eller ett nytt litterärt mästerverk (Cullberg).

I tjurfäktning uppstår alltid ett ögonblick. Sanningens ögonblick. Ögonblicket då tiden står stilla. Då endast några millimeter står mellan tjurfäktaren och döden. I detta tomrum, sker sorteringen. Agnarna skiljs från vetet. För offentliga ledare har detta ögonblick inträffat i början av nittiotalet. Då ledningsuppdraget förändrades från att ha handlat om att administrera välfärdsbyggandet till att hantera både förändrade och krympande resursramar. Organisationer i kris, medarbetarnas ångest, konflikt mellan olika intressen - allt skulle hanteras av den ofta oförberedde offentlige ledaren. Ledaren vägdes och befanns alltför för ofta vara för lätt.

Det är också under denna tid som skandalerna kring det offentliga ledarskapet uppstår; kontokortsskandaler, handläggare som gör stora upphandlingar i företag där man har egna intressen, förmenta tjänsteresor med fruar till Tyskland, oanständigt stora fallskärmar och obskyra porrklubbsbesök allt finansierat med skattemedel.

Förtroendet för det offentliga ledarskapet sviktar i sanningens ögonblick - både utifrån och inifrån - just i det ögonblick då det behövs som bäst. Lite tillspetsat kan man säga att det offentliga ledarskapet har ertappats med fingrarna i syltburken och byxorna nerdragna.

Den offentliga sektorn står idag inför en situation som skulle kunna liknas vid ett nederlag. Resurserna krymper och legitimiteten ifrågasätts. Medarbetarna hukar i korridorerna uppfyllda av tanken att de trots allt kanske tillhör den tärande sektorn.

En sektor som fostrar våra barn och unga, vårdar våra sjuka, tar hand om de äldre, värnar om de spröda och sköra människorna, skyddar oss mot yttre och inre fiender. Kan en sådan sektor rimligtvis uppfattas som tärande? Kan folktandvård vara mer tärande än godisbutiker, cancervård mer belastande för samhället än cigarettproduktion? Kan företag anställa arbetskraft utan dagis, skolor och universitet? Kan det finnas en mer storslagen ledaruppgift än att framgångsrikt lotsa den offentliga sektorn in i framtiden?

Om detta är en reträtt eller ett återtåg, så är den offentliga sektorns ledare återtågets hjältar. Och är dom inte det ännu, så är det deras uppgift att bli det. Vi har alltså ett ledningsuppdrag som ställer större krav på ledarna än någonsin förr. Det är rimligt att man som ledare tvivlar både på sin förmåga och på om uppgiften är lösbar. Dessa tvivel är rädslans budbärare. Men lösningen är inte att undfly rädslan. Rädslan måste mötas av varje ledare, ty annars blir man (för att citera Bröderna Lejonhjärta); ingen riktig människa utan en liten lort.

Det finns många olika definitioner av vad det innebär att vara ledare. Få av dessa fokuserar på de personliga konsekvenserna. Därför blir chocken desto större då nya, kanske ovana, ledare utses. Det första och mest uppenbara är att en ledare alltid lämnar flocken. Någon har sagt att man lämnar kovärmen. En ledare kan aldrig ingå i den grupp han eller hon leder. Ledaren sticker alltid ut. Här uppstår ledarskapets ensamhet.

En ledare erhåller makt och man skulle därmed kunna tro att ledaren inte längre är beroende av de som ska ledas. Paradoxen är att det förhåller sig precis tvärtom. Ju mer makt, desto mera beroende blir en ledare av sin medarbetare. Det värsta som kan hända en ledare är att medarbetarna gör precis vad de blir tillsagda att göra - vare sig mer eller mindre. Så ensamheten förstärks av beroendeförhållandet. Jag är beroende av människor som jag på grund av min roll inte kan vara genuint intim med.

Den stund man blir ledare kommer man också att avkrävas beslutsfattande. Och många av de beslut en ledare har att ta i framtiden kommer att vara obekväma. Medarbetarna kommer att protestera, göra motstånd. Att vara ledare innebär alltså dessutom att ta beslutet att inte alltid vara älskad eller omtyckt. Fruktad ja, respekterad kanske, men älskad bara undantagsvis och i bästa fall. Och i värsta fall i en beslutslös organisation blir jag som ledare föraktad av mina medarbetare.

Detta förhållande innebär att ledaren av sin omvärld tenderar att av sina medarbetare ständigt förses med information som är tillrättalagd, förvanskad eller vinklad; allt för att skapa så gynnsam bild som möjligt av den enskilde medarbetaren som lägger fram detta. Innebörden är den ständigt mer eller mindre desinformerade chefen

Och mitt i allt detta bär ledaren ständigt det yttersta ansvaret. Mycket kan en ledare delegera, men aldrig ansvarets tunga ryggsäck. Att vara ledare innebär att alltid bära det yttersta ansvaret.

Ledaren är dessutom i en sådan situation att hantering av motsägelsefullheter, föränderlig och ofullständig information där konfliktande intressen berörs, ständigt ska hanteras och omvandlas till beslutsfattande. Att leva med konflikter och paradoxer blir en naturlig del av förändrandets ledarskap. Vi ser ledarens roll nedan

Figuren ovan är inte objektiv. Den beskriver inte alla de positiva sidor det innebär att vara ledare i form av påverkansmöjlighet, makt, glädje, kontakt med andra människor, möjlighet att forma framtiden etc. Vi beskriver myntets andra sida. Ledarskapets skuggsida. Den sida där svårigheterna och tvivlen härskar.

Att vara offentlig ledare innebär med detta perspektiv ensamhet, beroende, brist på kärlek, desinformation, ansvar samt att leva med paradoxer och konflikter. Man skulle kunna beskriva det som ledarskapets utsatthet. Är det konstigt att vi har rädda och ängsliga ledare? Snarare är det mänskligt. Vi borde snarare oroa oss om våra ledare inte vore rädda. Endast en psykopat kan vara okänslig för detta tryck.

Problemet är inte heller rädslan. Den kommer alltid att finnas. Stora ledare har alltid brottats med sina tvivel och sin rädsla. Allt från Jesus på korset, via general Eisenhower vid invasionen i Normandie till president Kennedy vid Cubakrisen. Problemet är att vi förnekar dess existens och därmed berövar oss möjligheten att förvandla rädslan till mod

"mod; oräddhet, tapperhet, djärvhet, heroism, kurage, mandom

Vi står då inför svårigheten att definiera begreppet mod. Låt mig till att börja med avfärda de ytliga något mera "macho-betonade" definitionerna av begreppet. Definitioner som har släktskap med begrepp som tuffhet, manlighet och kaxighet. Möjligtvis pratar vi då om övermod, dumdristighet eller högmod. När jag frågade min yngsta dotter Mathilda vad hon menar med mod fick jag det mycket kloka svaret; att våga stå för sin åsikt, även när man är ensam och rädd.

Det ligger nära till hands att blanda samman begreppet mod, med att slås för det som i en viss tidsanda anses vara det goda. Men så är det ju inte. Ibland är mod att gå i motsatt riktning. Att inte vara politiskt korrekt. Att följa tankespåret; endast döda fiskar flyter med strömmen. Problemet är att detta ibland kan vara pubertal tjurskallighet i stället för mod. Och det är inte alltid lätt att veta vad som är vad.

Låt oss pröva några olika definitioner

* mod är att genomföra något och handla enligt sin övertygelse trots att man är rädd. Med denna definition blir mod en fråga om att besegra sin inre rädsla. Här återfinner vi Astrid Lindgrens hjältar, t.ex. bröderna Leijonhjärta

* mod är att ta initiativ och handla trots att man inte är säker på resultatet. Med detta synsätt blir mod en fråga om att hantera osäkerhet, dvs att agera i tomhetens land, den direkta motsatsen till fanatism. Förmodligen var den första människan som åt ett ostron en mycket modig människa (eller kanske väldigt hungrig)

* mod är att göra sig sårbar, och visa sin sårbarhet. Utgår vi från denna definition blir mod en fråga om att både besegra sina inre tvivel och att utåt synliggöra och dela med sig av sin inre kamp. Jesus på korset uppvisade denna form av mod

* mod är att ifrågasätta sina egna övertygelser och trossystem. Denna definition handlar om en sorts villighet att ompröva grundläggande värderingar och synsätt som varit styrande i ens liv och möta den smärta insikten om detta innebär. Detta är det tvivlets mod alla sökare utrustar sig med.

* mod är att lämna vanornas kokong. Med denna definition som grund handlar mod om att inte låta vardagens lättja vara styrande för livsbesluten utan att ha modet att ifrågasätta detta.

* mod är att gå vidare trots förtvivlan. Denna definition, som bl.a. Frankl använder sig av, vänder sig mot de sidor av människan som handlar om sökandet efter livets innersta gåtor. Frankl själv ger exempel från andra världskrigets koncentrationsläger på detta slags mod

Det finns emellertid olika slag mod. Den amerikanske humanistiske psykologen Rollo May har i sin undersökningar av mod funnit fyra slag mod

* fysiskt mod - det är ofta detta vi tänker på som mod. Förmågan att utföra farliga handlingar eller förmågan att uthärda smärta och tortyr

* moraliskt mod - att slås för det man tror på även om det inte är opportunt. Motsatsen till detta är att ha som målsättning att ständigt agera "politiskt korrekt"

* socialt mod - att våga göra sig beroende och uppge sig själv, modet att vara nära och intim och ta risken att bli uppslukad. Men det innebär också motsatsen; modet att vara ensam trots rädslan att bli övergiven

* modet att skapa - modet att upptäcka nya former, spränga gränser och ifrågasätta sin egen bild av världen

Ledarskap förutsätter i en eller annan form alla dessa slags mod, blandningen beror på situation och uppdrag. Men om vi accepterar att en av de offentliga ledarnas viktigaste uppgifter är att leda förändring och nyskapande, blir modet att skapa det kanske viktigaste. Eller i varje fall det mest förbisedda.

Om vi dessutom ser ledarskap som en skapande kreativ konstart och inte bara ett hantverk eller ett jobb vilket som helst understryker detta ytterligare behovet av denna sorts mod.

"ångest; vånda, oro, fruktan, olust, nöd, bävan, skräck, ågren"

Rädsla, ångest och otrygghet är begrepp som står varandra nära. Frånvaron av trygghet utlöser ofta social ångest (Moxnes). Vi vet också att grupper (och stundtals organisationer) tenderar att skapa försvarsmekanismer för att undvika att konfronteras med sin ångest och sin rädsla. Ett sätt att beskriva rädsla är att säga att rädsla, otrygghet och ångest uppstår då man berövas behovstillfredsställelse. Låt oss använda en variant av Maslows behovshierarki för att illustrera resonemanget (Ylander).

Med detta synsätt skulle man kunna säga att närhelst en person uppnått en nivå i denna behovshierarki som man riskerar att mista uppstår ångest och rädsla som en motreaktion och individen eller arbetsgruppen kommer att lägga ner mycket stora ansträngningar för att förhindra detta. Så stora ansträngningar att dessa ansträngningar kan tendera att bli viktigare än organisationens egentliga uppgift. Detta är en syn kring gruppers beteenden som bl.a. den s.k. Tavistockskolan för fram (Jern). Med detta som grund är det lätt att förstå de individualpsykologiska motiven för rädsla närhelst man genomför organisationsförändringar. De hotar på ett mycket tydligt sätt behovsnivåerna 3 och 4. Människor blir rädda för att tappa makt, status, trygghet och gemenskap.

Det är här vi hittar det klassiska förändringsmotståndet hos chefen och ledaren som med eftertryck motsätter sig det som ska ske. Han laddar sin argumentation både med sakskäl och ilska. Men det som det egentligen handlar om är ledarens rädsla att förlora status och makt. Inte organisations framtida väl och ve.

Och det är just dessa dimridåer av överdriven ilska och aggression som ofta är signalen på att något inte stämmer. Alltför ofta upptäcker man nämligen att dessa uttryckformer är den deformerade och indirekta rädslans uttrycksformer. Icke mindre värda och de förtjänar att tas på allvar, men utgör i grund och botten uttryck för rädslan.

Skulle dessutom förändringen kunna leda till risken att mista sitt arbete blir nivå 1 och 2 direkt inblandade och det är lätt att förstå att ångestnivån stiger då vi riskerar att mista fysisk trygghet och vår förmåga att försörja oss och vår familj.

Men bilden för också tanken till den klättermentalitet som Gunnar Adler Karlsson brukar tala om. Vår till synes obevekliga drift att klättra socialt (Gunnar brukar träffande likna oss män vid adrenalinstinna babianhannar). Med denna klättermentalitet som grund, skulle man kunna säga att rädsla uppstår närhelst jag riskerar att halka efter eller bli förbiklättrad på den sociala samhällsstegen, dvs det som framförallt berör nivåerna tre och fyra i behovshierarkin - gemenskap och status.

Förändring av organisationer är ofta förknippat med behovet hos individer att växa som människor (Moxnes). Växande förutsätter modet och viljan att ompröva. Växande innebär alltid att man lämnar det någon kallat sin bekvämlighetszon, dvs den livzon där alla beslut och alla relationer är invanda, kända och förhållandevis enkla att hantera. Att lämna bekvämlighetszonen, innebär per definition att ta risker, att lämna tryggheten och att pröva något nytt. Att lämna stabilitetens trygghet och ge sig ut i kaosets okända värld.

Förändring innebär med andra ord att överge tryggheten för att söka det okända. Inte bara för organisationen utan också för den enskilde, men i synnerhet för ledaren. Man skulle kunna säga att hos varje individ och hos varje organisation föreligger en kamp och balans mellan begreppen trygghet och växande. men också mellan utveckling och stillastående. Något hårddraget kan man säga att mellan växande och trygghet råder ett motsatsförhållande ungefär som i bilden nedan.

Verklig förändring är aldrig möjlig att uppnå i en trygg miljö. Paradoxen är att just då vi som mest tappar fotfästet föreligger möjligheten att verkligen skapa något nytt, men att vi oftast väljer att hantera dessa situationer genom att söka oss tillbaka till den trygga historien. Man kan inte dela upp ett språng över en bred ravin i två steg. Man hoppar eller hoppar inte. Man är aldrig delvis gravid!

Man skulle kunna gå så långt som att säga att grundläggande förändringsprocesser handlar om att i kontrollerade former reducera tryggheten till den outhärdlighetsnivå där nya tankar och processer skapas. Att skapa och leva med den rädsla ur vilken kreativitet springer.

Konsten är alltså inte att eliminera rädsla och otryggheten utan att lägga den på en sådana nivå att den inte blir förlamande och att ge ledare och medarbetare redskap att hantera den. Kanske ligger konsten i förändringsarbetet också i att balansera perioderna av växande och trygghet så att de avlöser varandra på ett sådant sätt att vare sig ångestens förlamande effekter eller trygghetens våta yllefilt breder ut sig över organisationen

Kanske ligger rädslan på ett ännu djupare plan än så. Måhända är det så att vi inte bara söker tryggheten utan att vi också, för att använda psykologen Erich Fromms uttryck, "flyr från friheten". Flyr från den ångestladdade frihet det innebär att ta ansvar för den värld vi lever i och att omvandla varje situation till en möjlighet. Att fly från möjligheten att förvandla sig själv från att bli offer för omständigheterna till att bli den som skapar omständigheterna. Sant mod kanske handlar om modet att se sig själv som bärare av sitt eget öde. Vem ska vi skylla på den stund vi tar ställning och accepterar att det är vi och ingen annan som skapar våra liv. Mod är detta synsätt att till 100% ta ansvar för sitt eget liv.

Många av de chefer jag mött i mitt arbete som konsult har haft svåra ledningsuppgifter att hantera. En del av dem har hanterat dem bra. Andra har misslyckats. Under många år sökte jag den gemensamma nämnaren i tillkortakommandet. Idag är jag övertygad om att en gemensam och viktig nämnare är rädslan.

Vi hittar den sociala rädslan hos chefen som aldrig vågade vara personlig. Som alltid upprätthöll en avmätt distans till sin omvärld. Chefen hos vilken det tycks finnas en neurotisk ängslan att bli personlig, komma nära och uppleva intimitet i sitt ledarskap. Ledaren som aldrig visar sig som levande person för sina medarbetare. Detta kan också vara den karge, ordfattige en aningen buttre chefen som inte släpper sina medarbetare inpå livet annat än någon enstaka gång då whiskyflaskan är nästan är tom. Vars rädsla för verklig personlig kontakt är så stor att endast alkoholen förmår bryta genom vallen. Detta är möjligtvis en chef som kan skrämma sina medarbetare till lydnad, men det är ingen chef som skapar ett nydanande och tillåtande klimat. Det är ingen chef som skapar lust att leda och förändra.

Men vi hittar också den sociala ängslans andra ytterlighet. Bussiga grabben. Den jovialiske chefen som vill vara omtyckt och älskad av alla och därför avstår från att ta beslut där han tvingas stöta sig med någon. Konsekvensen blir att alla svåra beslut undviks. Det uppstår besluts- och maktvaccuum i organisationen. Underställda chefer upplever sig vara ledarlösa. Civil olydnad infinner sig och de informella ledarna tar makten. Föraktet för ledaren sprider sig. Rädslans paradox är att ju hårdare jag anstränger mig att bli älskad av alla desto större blir föraktet för mig

Vi hittar också chefen som spelar de säkra korten - om någon ska begå misstag ska det inte vara jag tycks vara hans motto. Här har vi en ledare som är en riktig fegis, vars moral tycks vara att sätta det egna intresset i högsätet. En ledare som inte törs ta en strid för det han tror på på grund av rädslan att göra fel, komma efter i karriären. Ledaren som inte skyddar sina medarbetare mot angrepp utan i första hand skyddar sin egen position och sina egna intressen. Denna moraliska rädsla eliminerar förutsättningarna att vara trovärdig i sin ledarroll.

Samma moraliska rädsla hittar vi hos chefen som inför en organisationsförändring kastar in all sin kraft, all sin kompetens alla sina akademiska meriter för att blockera förändringsprocessen. Allt lät bra på ytan, argumenten verkade genomtänkt. Men för oss som var närmare insatta i situationen och kände personer såg igenom och kunde ana förtvivlan hos den lilla tioåriga pojke i sandlådan som nyss sett sitt bästa sandslott gått förlorat och desperat klamrade sig kvar vid resterna av sin makt. Rädslan att förlora makt var för honom en viktig drivkraft. Här kan vi tala om genuint s.k. revirpinkande.

Vi har också ledaren som så väl inser behovet av nydaning, förändring och helt nya lösningar i sin organisation. Och som så väl inser att detta inte låter sig göras vare sig i de gamla arbetsformerna eller att man kan närma sig problemet under intellektuella och ordnande former. Chefen som inser att man måste släppa loss de kaotiska kreativa krafter som varje nydaning kräver. Men som trots detta inte förmår släppa taget. Kontrollörens behov av att kontrollera för att undvika att tappa kontrollen. En rädsla för det skapande, det nydanande och gränsöverskridandet som förlamar.

Den fysiska rädslan har också sin plats. Särskilt tydlig blir den i situationer då fara, kanske dödsfara faktiskt föreligger. Här kan man återfinna de mest patetiska och beklämmande fallen av rädsla. Chefer som i dödsfara (jag tänker konkret på den svenska bataljonen i Bosnien) till varje pris försöker dölja sin rädsla genom att verka vara på hugget, forcerat kasta sig över arbetsuppgifter, bedöva sina sinnen med alkohol. Vi får ett beteende präglat av undvikande. I början skorrar det bara en aningen, men missljudet växer och medarbetarnas tvivel ökar. Gradvis kommer insikten i omvärlden. Och så en dag brister för personen själv och i värsta fall kommer sammanbrottet. Och man avskiljs från uppdraget och får en förnedrande hemtransport

I inget av ovanstående fall var det från början uppenbart att rädslan styrde handlandet. Och endast i ett fall blev det helt klart efter att tag att så var fallet. Tvärtom skulle förmodligen de personer det gäller bli ytterst bestörta, upprörda och bestämt förneka att rädslan styr deras handlande. Det är inte heller självklart att omvärlden skulle vara varse det heller. Rädslan smyger sig försåtligt sig försåtligt på. Som frostdimman om hösten. Bilden ser kanske ut såhär;

Själva förnekandet och döljandet av rädslan utgör i sig det avgörandet hindrat för att bearbeta den. Det som inte syns, det som inte diskuteras, det som inte belyses. Det kan heller inte medvetet bearbetas. Det är med den vuxnes rädsla som med barnets. Att prata om spöket under sängen och sätta ficklampans ljus på det ger rädslan proportioner.

Alla ledare kan inte bli hjältar, i ordets storslagna mening. Hos varje människa finns ett tak för det möjliga. Men taket är kanske flyttbart och ligger ofta högre än vi tror. Råämnet människan innehåller en potential till vidarförädling även inom rädslans område som är långt ifrån utnyttjat. Vi kan alla bli hjältar i den meningen att vi besegrar vår rädsla och växer ytterligare en tum. Uppgiften för organisationer i ett förändringsarbete är bland annat att synliggöra rädslan för att därmed göra den bearbetningsbar. Att synliggöra rädslan, möjliggör för ledare att växa och i den mening som jag avser också bli hjältar.

Rädslan förstärks också av ett antal tydliga mekanismer. Den första och mest uppenbara är förnekandet av rädslan som sådan. Genom förnekandet förpassas rädslan till det undermedvetnas svårkontrollerade regioner.

På liknande sätt fungerar den uppblåsta självgodhet man kan återfinna i vissa organisationer. Den självgodhet som egentligen inte är något annat än en rädsla för att betrakta verkligheten som den är. Detta självbedrägeri bidrar till att förstärka rädslan. I dessa organisationer har man blandat ihop självkänsla och självsäkerhet. Med självkänsla menar jag här en inifrån kommande, genuin känsla av att jag OK som jag är, med mina fel och brister. Med självsäkerhet menar jag ett skal jag lägger utanför mitt själv (mitt jag, min självbild), för att skydda den uppblåsta, falska självbild jag byggt upp som kompensation för min bristande självkänsla. Rädslan jag bär är att någon ska genomskåda den uppblåsta självsäkerhet jag byggt upp. Ju kraftigare jag blåst upp mig, desto större blir rädslan. Ofta inriktar man sig i denna typ av organisationer på att ytterligare förstärka den falska självbild man byggt upp (därmed förvärrar man situationen - man så att säga försöker släcka brasan med bensin) i stället för att ge sig på och stödja utvecklingen av den mer svårarbetade men väsentliga självkänslan. Man kan inte vara en god ledare utan en sund självkänsla.

En tredje faktor är det fåfänga sökandet efter trygghet som många ägnar sig åt. I stället för att arbeta med att stärka sin inre självkänsla och självförtroende ägnar man sig åt ett fåfängt sökande efter en yttre trygghet som alltid blir skenbar. På så sätt lägger man kraft och energi på fel saker och som en följd av detta snarare ökar än minskar rädslan

Rädslan kan beskrivas som en lök. Man skalar av skikt efter skikt allt under det att tårarna rinner. Forskare som studerat rädslan tycks ibland mena att det innerst finns en sorts ur-rädsla (Jefers) som utgör rädslans minsta gemensamma nämnare. Med detta synsätt finner vi ytterst själva förnekandet av rädslan som fenomen. Tabubeläggandet som både osynliggör och omöjliggör att komma åt den och bearbeta den.

I nästa skikt av rädslans lök hittar vi de olika saker, fenomen och händelser vi är rädda för. De kan vara ytterst konkreta, näraliggande och handfasta som rädslan för ormar och rädslan för att bli nedslagen i tunnelbanan av fotbollshulliganer eller mer diffusa, längre bort i tiden och kanske lite mer abstrakta som rädslan för döden. De kan vara rationella som rädslan att drunkna då man åker Finlandsbåt eller irrationella som den obegripliga rädslan för mörker vi drabbas av då och då. Nästan alla former av rädsla på denna nivå handlar om yttre företeelser.

I skiktet innanför hittar vi rädslan som har att göra med inre tillstånd. Rädslan att inte lyckas, rädslan att förlora makt, rädslan att bli sårad. På denna nivå handlar rädslan om det sårade egot. Forskning visar att en stor del av rädslan på denna nivå kan härledas till tidigare händelser i ens liv. Det är på denna nivå det sårade, kränkta barnets rädsla blir uppenbar.

I det skikt som nu följer hittar vi rädslan för rädslan. Dvs det förhållande att jag inte är rädd i sig, men jag är rädd för att bli rädd. Och framförallt är jag är rädd att någon annan ska se att jag är rädd för att bli rädd.

Innerst i löken hittar vi, det som någon forskare kallat alla rädslors moder. Rädslan att inte kunna hantera situationen. Alla andra rädslonivåer är översättbara till denna nivå. Rädslan för fotbollshuliganerna kan översättas till "jag är rädd för att jag inte kan hantera huliganerna" rädslan för döden likaså. Man kan vända på steken och säga så här Om jag visste att jag kunde hantera vad som helst som kom i min väg, vad hade jag då att vara rädd för? Rädslans lök kan i figur illustreras på följande vis

Det är kanske viktigt då man arbetar med att utforska rädslans roll i organisationer att man inte nöjer sig med den symtombearbetning som det innebär att arbeta med lökens yttre skikt utan beslutsamt strävar efter att tränga in i lökens kärna för att bearbeta den urrädsla som tycks styra alla andra rädslor i livet

Det finns nästan ingen hund som är så farlig som en schäferhund uppväxt i en knarkarkvart. Ständigt hunsad, ständigt slagen, ständigt osäker. Detta är en rädd hund. Och en rädd hund biter. Biter oförutsägbart. Så är det med rädda människor. Kraften som mobiliseras för att undvika att konfronteras med rädslan är så stark att man tenderar att både gå mot sitt eget förstånd, sin egen moral och kanske motverka sina egna långsiktiga livsmål. Ur detta växer inte bara ångest utan också självförakt.

Wilhem Moberg skildrar i en av sina romaner den ensamme fadern som var så rädd att förlora sin dotter att han gjorde allt för att behålla henne. Så rädd att han till slut kom att förorsaka hennes död. Och kommer vi inte alla ihåg mödrarnas kamp om och rädslan för att mista barnet som kung Salomo så vist avgjorde.

Rädslans deformerande kraft på ledare är inte rationell, endast indirekt möjlig att observera, men lika kraftfull som bettet från en schäferhund. Och rädda ledare är särskilt farliga eftersom deras rädsla har en räckvidd som är större än alla andras.

Rädslan har också en sorts epidemisk kraft. Rädsla tenderar nämligen att smitta. Rädda ledare smickrar uppåt och slår neråt. Och enligt mönstret "min dräng har också en dräng" tenderar rädslan att sippra ner genom organisationen och gradvis fylla ut varje tomrum med feghet. Ledare är nämligen rollmodeller och förebilder, på gott och ont. Rädda ledare tenderar att skapa rädda organisationer.

"ledare; anförare, chef, överhuvud, hövding, tongivande person, koryfé, pamp, styresman, överkucku, bas"

Ledarskapsfilosofen Peter Koestenbaum säger att genuint eller autentiskt ledarskap uppstår ur eller beror av fyra grundläggande faktorer eller strategiska komponenter; visioner, realism, etik samt mod. Dessa fyra faktorer eller komponenter ställer han samman i vad han kallar ledarskapsdiamenten;

Tesen är att ledarskap innebär "storhet", nämligen förtroendet och uppdraget att lotsa människor genom svåra situationer. För att detta ska vara framgångsrikt, för att ledarskapet ska vara genuint, erfordras att man också är framgångsrik i samtliga de fyra avseenden ledarskapdiamanten anger. Ledarskap utan realism, tenderar att bli verklighetsflykt och flum. Ledarskap utan moral och etik tenderar att bli en Hitlers eller en Stalins ledarskap, ett ledarskap utan visioner blir ett ledarskap utan riktning - ingen vet varåt framåt ligger. Och ett ledarskap utan mod blir ett ledarskap utan beslut, ett stillaståendets ledarskap. Frånvaron av mod skulle på sätt och vis kunna beskrivas som att man abdikerar från ledarskapet. Ledaren har tagit semester.

Vad vi intresserar oss för här är hur modet hos en ledare kan stärkas och påverkas av de andra variablerna i ledarskapsdiamanten. Den österrikiske psykiatrikern Viktor Frankl har med utgångspunkt i sina egna erfarenheter i de tyska koncentrationslägerna under andra världskriget utforskat modets och förtvivlans gränser. En slutsats man kan dra med utgångspunkt från hans resonemang är att även i de mest utsatta situationer där undergång och apati objektivt sett borde härska uppstår en sorts förtvivlans mod. Man kan förstå detta mod om man betraktar människan som sökande efter mening och utmaningar. Frank hävdar att människan i själva verket både behöver och kanske också strävar efter spänningstillstånd där strävan efter mål som är henne värdiga gör strävan meningsfull. Man skulle alltså kunna säga att Frank avvisar tanken på att tryggheten är ett ändamål i sig. Det är friheten vi behöver. Och vi använder den för att växa och bli modiga.

Utgår vi från ledarskapsdiamanten kan man säga att människors etik utgör en sorts vaccination mot bristande mod. En etik som gör att man frimodigt kan möta sin blick i badrummets spegel varje morgon därför att man vet att man strävar efter att agera på ett moraliskt försvarbart vis. Men att jag också - som jag ofta tvingas göra med min tonårsdotter Anna, som just nu är min strängaste moraliska gränsvakt - utåt kan stå för de handlingar jag utför. Inför min dotter Anna måste jag kunna försvara det jag gör som moraliskt riktigt, utan detta kan jag inte vara en god tonårsförälder, jag utgör då ingen bra förebild. Annas krav på min moral bidrar högst konkret till mitt personliga mod då jag ska ta ställning.

Men även visionerna har en betydelse för modets styrka. Varje gång jag ser gamla journalfilmer visa Vietnamkrigets fasor med B52-ornas napalmmattor, attackplanens och helikoptrarnas raket- och bombangrepp, så går mina tankar till de små utmärglade bönder som för hand grävt sig ner 4, 5, 6 kanske 7 meter under jord. Där väntade de, och återkom gång på gång. De borde inte ha klarat de, de borde ha gett upp. Oddsen var för omöjliga. Men kanske var de som humlan, som enligt aerodynamikens lagar inte borde kunna flyga. Men som gör det ändå, därför att den inte är bekant med dessa lagar. De visste inte att de borde ge upp, därför att de hade en dröm, en vision. En vision som de då ansåg så stark att de var beredda att gå i döden för. Starka visioner, tror jag, är en utomordentlig vaccination för att stärka modet.

Slutligen tror jag att brist på kunskap om verkligheten som den ser ut, vilka krafter som är i omlopp och hur den skenbara bristen på logik i yttervärlden trots allt har en underliggande logik skapar rädsla och ångest. Allt detta som jag skulle vilja sammanfatta som att hjälpa människor att rita en karta över verkligheten visar sig ofta ha en förvånande stor effekt på människors förmåga att minska sin ångest och rädsla och därmed stärka sitt mod.

Låt oss betrakta en situation där ledarskapet uppvisade den negativa spegelbilden av ledarskapsdiamanten. USA´s deltagande i Vietnamkriget. Oklara visioner. En mycket diffus föreställning om den verklighet man hade att utöva sitt ledarskap i. Och en moral som milt uttryck var tveksam. Sett i backspegeln är det inte svårt att förstå att den armé USA sände till Vietnam hade svårt att mobilisera det "förtvivlans mod" Frankl talar om hos sina soldater.

Eller ta den positiva motsatsen då Sverige sänder en FN-bataljon till Bosnien för att för första gången på länge för en svensk enhet möta fara och dödshot. En bataljon vaccinerad med både visioner och realism. Man visste varför man var där, man trodde på uppgiften och man var rustad för att lösa den. Men också en moral och etik man var beredd att ta risker för, ja bokstavligen riskera livet för. Den moral som förenklat säger att det är de starkas uppgift att skydda de svaga mot de onda, då de svaga inte längre kan skydda sig själva. Så var också den svenska bataljonen omvittnat ett förband med hög moral och mycket mod i den mening vi här definierat mod.

Låt oss slutligen, med utgångspunkt i ledarskapsdiamanten reflektera över varför modet så ofta saknas i dagens offentliga sektor. Till att börja med saknas det visioner. På sin höjd formulerar man sina verksamhetsmål i form av sparbeting eller andra defensiva formuleringar. Vem är, lite drastiskt uttryckt, beredd att gå i döden för att lyckas genomföra ett sparbeting på 7%. Vi har rikligt med offentliga ledare som om dom inte har begått rena brott (t.ex. kontokortaffärer) så har de ofta tillskansat sig stötande fallskärmsavtal. Med vilken moral kan jag begära av en överansträngd sjuksköterska att hon ska vara sparsam med läkemedel i en situation där Apoteksbolagets VD har roffat åt sig en fallskärm på 38 Miljoner kronor. Och hur ska vi kunna tro att de enskilda medarbetarna ska kunna uppvisa mod när deras ledare inte informerar dem och ger dem en rimlig möjlighet att förstå den värld de har att leva och agera i, dess rationalitet och logik.

Det uteblivna modet har naturligtvis konsekvenser på flera olika vis.

För ledaren själv är innebär brist på mod och att man agerar mot sin egen övertygelse att man gradvis utvecklar ett självförakt och brist på självrespekt som gör det svårt att på allvar både utöva ledarskap och stå ut med sig själv. Flykt in i olika försvarsmekanismer såsom projicering (skylla på andra), depression och rentav alkoholmissbruk är inga ovanliga fenomen. Men det uteblivna modet leder också till att ledarens legitimitet upphör. Han blir mentalt detroniserad och organisationen tenderar att negligera hans närvaro. Detta förstärker naturligtvis självföraktet. Rädda ledare har också en tendens att bli aggressiva neråt och krypa uppåt i hierarkin. Deras oförutsägbarhet sprider på detta vis indirekta negativa sidoeffekter av rädslan.

De människor som arbetar i en organisation med rädda ledare kommer att märka att ångestnivån i hela organisationen stiger. Rädsla tenderar att smitta neråt i organisationen. Ett sorts negativt rollmodellskap. Montaigne säger mycket träffande; "fegheten är grymhetens moder." Men motsatsen kan också förekomma, dvs att ledarens rädsla mobiliserar medarbetarnas mod. Men kanske också deras vrede. I organisationer med rädda ledare tror jag att nivån på de destruktiva konflikterna tenderar att öka. Vi får också allt fler och fler interna maktkamper. Energin används för inre stridigheter i stället för att uträtta det man ska göra och skapa resultat.

För organisationen i sin helhet betyder rädda ledare att verksamhetens effektivitet sjunker. Energi går åt för att härbärgera rädsla i stället för att leda verksamheten. Organisationen tenderar att förlamas och i värsta fall händer ingenting. Eftersom alla är rädda att göra fel gör ingen någonting alls. Detta är ju som bekant det mest effektiva sättet att undvika att begå fel. På sikt och i extremfallet kan rädslan leda till att organisationen går under.

Vi har nu kommit fram till frågan om vad man kan göra åt rädslan i en organisation och rädslan hos dess ledare. För att svara på denna fråga måste man utgå från ett synsätt kring människan och hennes roll i organisationer.

Jag tror att rädslan och modet finns latent hos alla människor. Vi är i denna mening inte permanent fega eller modiga på en "viss nivå". Det finns inte heller och totalt genomrädda eller fullständigt genommodiga personer. Ynkryggar har på de mest oväntade vis rest sig ur spillrorna av sin feghet och uträttat stordåd. Och även hjältar har sina akilleshälar.

Naturligtvis finns det hos varje människa en gräns för hur mycket hon kan utveckla sitt mod och hur väl hon kan eliminera sin rädsla. Det finns hos oss alla ett tak vi kan slå i. Men för de allra flesta av oss är det en lång bit kvar till det tak där modet inte längre kan utvecklas.

Med detta synsätt som grund blir organisationens uppgift att skapa en kultur, ett synsätt, ett förhållningssätt och en metodik som gör att varje ledare utvecklar sitt mod till det yttersta efter sina förutsättningarna. Att komma så nära taket som det bara går. Uppgiften blir alltså att stärka individens inre växtprocesser genom att skapa yttre förutsättningar. Att plöja och gödsla den jord där modets planta ska spira.

Det vore förmätet att tro att åtgärder mot rädsla låter sig beskrivas enligt någon enkel manual-modell. Så är det naturligtvis inte. Nedan ger jag exempel på olika typer av åtgärder som alla har visat sig fungerar som rädslodämpande och modförstärkande för ledare i utsatta förändringssituationer

* människor är ofta rädda och ångestfyllda därför att de inte förstår sammanhangen. Deras omvärld förefaller vara kaotisk, obegriplig och irrationellt. De är som vilsekomna orienterare utan karta.. Min erfarenhet är att hjälpa människor att rita upp omvärldskartan, hjälpa dem att se mönster och logik i det som verkar vara kaos, att hjälpa dem att genomskåda irrationaliteten och se vilken rationalitet som ligger under denna och att hjälpa dem att se att de är inte ensamma om att vara i denna situation. Allt detta tycks ha en klart ångestdämpande effekt. Det vi då gör är att vi stärker realismhörnet i Koestenbaums ledarskapsdiamant

* men det finns en annan poäng förknippat med detta. Om man gör det på ett genomtänkt vis kan man samtidigt låta människor uttrycka sina känslor. Sin oro, sin ångest och sin vrede. I min roll som konsult har jag upprepade gånger fått uppleva hur jag likt budbärarna i det gamla Sparta bildligt stenats till döds till följd av den verklighetesbeskrivning jag givit. Men det ingår i spelet så att säga. Poängen med det hela är att då man en gång gett uttryck för sin rädsla och oro och fått göra sig av med sin vrede, börjar det finnas plats för nya känslor och reaktioner. Denna mentala och känslomässiga tömningsprocess kan, i bästa fall, fungera som ett reningsbad mot rädsla. I regel visar det sig att inget kan bli värre än mina farhågor om framtiden.

* detta har släktskap med en psykoterapeutisk princip som går ut på att närma sig det man fruktar i stället för att undvika det. Ett gammalt österländskt talesätt låter ungefär så här; för att kunna ge uttryck för dina goda sidor, måste du först kunna bekanta dig med och bli vän med dina mörka sidor. Vi talar här egentligen om att bekanta sig med rädslan, gå den in på livet och göra sig vän med den. Att upptäcka, acceptera, prata om och synliggöra är ett känt knep för att göra den hanterbar. Precis som trollen tenderar den att försvinna och bli ofarlig i dagsljus.

* man kan med andra ord träna sin förmåga att hantera rädsla genom olika tekniker. Precis som man med olika managementtekniker kan lära ledare ledarskapets teknik kan man med mental träning, visualisering och andra metoder träna sin förmåga att hantera obehagliga situationer. I sin enklaste form pratar vi om klassisk betingning, men mera utvecklat kräver denna ansats att de som vill utveckla sin förmåga att hantera rädsla inleder processen med att medge dess existens och inse att rädslan utgör både en begränsande och utvecklande del av ledarskapet. Erfarenhet och träning av att leda och att lyckas leda då man är pressad, stressad och rädd stärker immunförsvaret mot framtida rädsla.

* om vi åter vänder oss mot ledarskapsdiamanten så kan vi dra slutsatsen att en organisation som formulerar och driver sin verksamhet med utgångspunkt i goda, värdiga och eftersträvansvärda visioner också är en organisation där man i viss mening vaccinerar medarbetarna mot rädsla. Att ges tillfälle att arbeta för något eftersträvansvärt är i högsta grad modförstärkande.

* nära visionerna helande kraft ligger också att skapa och stärka moralen i organisationen. När man artikulerar och agerar efter en hög moral tenderar detta också att direkt stärka modet hos dess medlemmar. Men det stärker också modet genom att moralfrågan synliggörs vilket med en viss automatik påverkar individerna att fundera över sina moraliska ställningstaganden vilket i sin tur stödjer den modförstärkande processen.

* men man kan också reducera rädslan i en organisation genom att skapa arbetsformer och arbetsmetoder som gör det möjligt att synliggöra och därmed bearbeta rädslan. Ett effektivt sätt är att skapa nätverk mellan likasinnade personer med likartade arbetsuppgifter och ge dem utrymme för att i nätverksform bearbeta ledarskapets olika mörka sidor.

* nära släkting med detta angreppssätt är att se till att ledare får mentorer eller om de är äldre och mera erfarna, externa handledare eller bollplankspersoner med vilka man kan stöta och blöta ledarskapets avigsidor

* en tredje näraliggande modell är att chefen själv använder sig som redskap i denna process antingen genom de metoder för konstruktiv feed-back som finns eller genom s.k. utvecklingssamtal. Ledarens uppgift i dessa sammanhang är att på ett konstruktivt vis lyfta upp rädslan på bordet och tillsammans med sin medarbetare se hur ledarskapsdiamantens fyra olika hörn kan vidgas. Att någon ställer krav på mitt mod och min etik är redan detta ofta en väg till förändring

* man kan också hantera rädslan i en organisation genom att påverka de normer, den kultur och de värderingar som råder. Om man arbetar i en organisation som inte bara motvilligt accepterar utan beredvilligt är beredd att arbeta med utgångspunkt i ledarskapets och gruppdynamikens mera irrationella sidor har man med en viss automatik skapat utrymme för rädslan. Därmed blir den synliggjord och mindre farlig.

* vi ska heller inte underskatta värdet av de handlingar som ledarna själva utför. Goda ledare fungerar som rollmodeller och förebilder. De blir ofta personer som andra ledare ser upp till och ibland försöker efterlikna. Ledare som inte bara törs prata om och visa sin rädsla utan också i handling demonstrerar att de, trots skallrande knän, är beredda att besegra den, utgör redan det en inspirationskälla till mod.

* slutligen ska vi komma ihåg att rädslan ofta uppstår på grund av sviktande självskänsla och självförtroende. Att ge ledare uppgifter som de nätt och jämt klarar av och som de endast klarar av om de besegrar sin inre rädsla är ett sätt att gradvis bygga upp försvaret mot rädsla i en organisation. Framgång stärker modet och minskar rädslan. Att ge människor möjlighet att efter anspänning lyckas, stärker deras mod.

Om vi sammanfattar åtgärderna i en organisation för att kunna skapa en högre närvaro av mod och minska rädslans räckvidd på beslutsfattande och ledarbeteenden, kan man sammanfatta dem i fem olika huvudgrupper.

För det första stöd ledare i deras personliga utveckling och självkännedom vilket gör dem allt mer och mer rustade att möta rädslan. Med andra ord har självkänslan en avgörande betydelse för förmågan att övervinna rädslan.(Wennberg & Wennberg).

Mod växer också fram ur en tydlig moral och etik samt visioner värda att ta risker för. Med andra ord är mod en konsekvens av det uppdrag, den moral och den etik organisationen har. Dessa utgör ofta organisationens osynliga drivkrafter och organisationens själ och identitet

För det tredje inför konkreta stödåtgärder av strukturell natur såsom mentorskap, nätverk m.m. för att låta ledare bolla sina negativa känslor i ett sammanhang där detta bollande kan få bli konstruktivt och förankra människor i verkligheten.

Som fjärde insats; arbeta medvetet på att förändrar klimatet i organisationen så att rädslan blir ett tillåtet tema liksom alla andra "irrationella", emotionella och sublima ledarproblem. Här är chefens rollmodellskap och agerande som förebild av yttersta vikt. Genom att synliggöra dessa faktorer i organisationen blir också effekten av det totala ledarskapet betydligt kraftfullare.

Slutligen som femte faktor kan man mota Olle redan i grind. Genom att målmedvetet söka ledare och rekrytera personer som är beredda att stå för sin åsikt även när det blåser motvind har man redan från början skapat goda förutsättningar för att skapa en modig organisation.

Man brukar i bland säga att det krävs trygghet i en organisation för att kunna hantera förändring. Detta är sannolikt fel, allvarligt fel. Förmodligen är det precis tvärtom. Utveckling förutsätter frånvaro av trygghet. Endast då osäkerhet råder är det möjligt att skapa utveckling. Utveckling förutsätter kris. Trygghetstesen är resultatet av en grav missuppfattning eller möjligtvis en tro om att det finns en enkel väg ut ur rädslan och att växande kan ske utan risk.

Däremot är det förmodligen sant att trygga människor - människor med en utvecklad självkänsla - är en förutsättning för att skapa utveckling i en organisation. Och detta är en helt annan sak. Med trygga människor menar jag då inte människor som är i avsaknad av eller inte upplever rädsla. Tvärtom. Trygga människor är människor som med stöd av sin moral, sina visioner och sin självkänsla agerar trots att dom är rädda. Människor som i någon sorts mening är övertygade om att de inte går att förgöra, människor som är beredda att ta risken därför att de trots rädslan tror sig kunna hantera situationen.

Situationen bli inte lättare av att de flesta organisationer är befolkade med människor vars självkänsla är begränsad och vars trygghets är svag eller obefintlig. Dom flesta av oss är i någon mening rädda. Ledarens uppgift blir alltså att i organisationer präglade av otrygga människa frammana "förtvivlans mod".

Trygghet är alltså inte detsamma som brist på rädsla. Trygghet är att agera trots att man är rädd. Misstaget vi ofta gör är att vi tror att vi kan återskapa människor trygghet enbart genom att vidta yttre åtgärder. Det är möjligt att vi kan, men inte samtidigt som vi leder och skapar förändring. Dessa två begrepp står i motsatsförhållande till varandra. Den som inte står ut med ett visst mått av yttre otrygghet kan heller inte delta i och än mindre leda förändring och utveckling.

Och förändringsarbete kräver modiga människor, människor som är beredda att ta risken att passera gränser. Våra organisationer är alltför ofta befolkade av medarbetare som inte ens prövar handtaget på dörren och förblir instängda i ett olåst rum resten av livet.

Ledarens blir då att både fungera som en ångestcontainer för sina medarbetare men också den som förvandlar denna ångest till något kreativt. Man skulle kunna säga att ångest, rädsla och kreativitet är varandras syskon. Ledaren blir på så sätt synliggörare av det möjliga. Den som ser att glaset är halvfullt i stället för halvtomt och förmår glädjas över detta.

"det är ingen konst att vara modig

om man inte är rädd" (Tove Jansson)

* Cullberg, Kris och utveckling, N&K

* Cullberg, Skapande kriser, ???

* Frankl, Livet måste ha en mening, N&K

* Fromm, Flykten från friheten, N&K

* Grönholm, Krigare med portfölj, N&K

* Handy, Paradoxernas tid, Brainbooks

* Jeffers, Känn rädslan och våga ändå, ICA

* Jern m.fl. Grupprelationer, N&K

* Koestenbaum, ledarskapsdiamanten, Utbildningsförlaget

* May, Modet att skapa, N&K

* May, Friheten och ödet, N&K

* Moxnes, Vardagens ångest, N&K

* Musashi, De femringarnas bok, Bonnier Fakta

* Palazzoli, Det dolda spelet inom organisationer, N&K

* Ottosson, Vad gör jag med min ångest, N&K

* Wiberg, Våga välja väg, Norstedt

* Wennberg & Wennberg, Spelet kring självkänslan, Rabén & Prisma

* Ylander, Makt och rädsla, N&K